Administracion 2 trabajo 2

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1- Falso, La adhocracia operativa resuelve los problemas que tienen que ver con los clientes. En cambio la administrativa presenta un núcleo operacional autónomo; normalmente en una burocracia institucionalizada como un departamento gubernamental o una agencia permanente.

2- Falso,  La adhocracia se centra en un estructura compuesta de equipos de proyecto, es la más difícil de describir debido a su complejidad y a su falta de normalización, es una estructura muy fluida, donde el poder se desplaza constantemente y la coordinación y control se realiza mediante la interacción y comunicación informales entre expertos competentes, confía en expertos preparados y especializados que deben trabajar juntos para crear cosas nuevas para lograr dicha coordinacion, la adhocracia emplea la adaptación mutua mediante el uso de medios de enlace. Los expertos en la adhocracia están dispersos por toda la estructura (núcleo operativo, línea intermedia, tecnoestructura, cúspide estratégica y sobretodo staff de apoyo.

3-  Verdadero. La configuración misionera logra la forma más pura de descentralización, ya que a cada miembro se le encomienda que decida y actúe por el bien general de la organización. 

4- Verdadero aunque también incide en la acción de todos sus miembros.

Preg 2

1. El efecto contaminante se debe a que una fuerza domina el comportamiento de la organización y esta misma tiene demasiado poder sobre las demás fuerzas. La organización corre el riesgo de perder el control. Para esto se necesitan otras fuerzas que contrarresten a la dominante.

El efecto de conversión, aparece cuando se hace una transición de una forma o combinación a otra. Esto puede producir fuerzas opuestas o rupturas.

1. Se dice que una organización ha alcanzado su madurez cuando atrae mucho la atención ya que casi siempre es grande, esta atrincherada en un mercado central con muchas relaciones comerciales en su entorno y posee un estatus institucional que proviene de una larga historia.

Las organizaciones maduras incapaces de revitalizarse pueden deslizarse cuesta abajo hasta que agotan sus ventajas y por lo tanto se politizan y decaen. Pueden tratar de protegerse políticamente explotando algún medio artificial de apoyo. Pero cuando eso falla se pueden realizar esfuerzos para renovarlas económicamente por medio de un giro.

1. Organización horizontal:

La estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, más que de funciones departamentales. Se cancelan los límites entre los departamentos tradicionales.  La jerarquía vertical se aplana; quizás unos cuantos altos ejecutivos permanecen en las funciones tradicionales de apoyo, como finanzas y recursos humanos. Las tareas de administración se delegan hasta el nivel más bajo posible. La mayoría de los empleados trabaja en equipos multidisciplinarios autodirigidos, organizados alrededor de un proceso como el desarrollo de productos. Los clientes impulsan la corporación horizontal. Para que funcione el diseño horizontal, los procesos deben basarse en la satisfacción de las necesidades del cliente. Los empleados están en contacto directo y regular con clientes y proveedores. Algunas veces, los representantes de estas organizaciones externas sirven como miembros del equipo.

Organización en red:

La organización de red virtual se puede ver como un eje central rodeado de una red de especialistas externos. En lugar de encontrarse bajo un techo o dentro de una organización, los servicios como contabilidad, diseño, manufactura, marketing y distribución se encargan a empresas por separado que están conectadas electrónicamente a una oficina central. Los socios organizacionales localizados en diferentes partes del mundo pueden utilizar computadoras en red o internet para intercambiar datos e información con tal rapidez y fluidez que una red de proveedores, fabricantes y distribuidores con una conexión en red deficiente puede parecer y actuar como una empresa sin contratiempos. La forma de la red virtual incorpora un estilo de libre mercado que reemplaza a la jerarquía vertical. Los subcontratistas pueden entrar y salir del sistema según sea necesario para cumplir con las necesidades cambiantes. Con una estructura de red, el eje mantiene el control de los procesos en los que tiene capacidades a nivel mundial o difícil de imitar y transfiere otras actividades, junto con la toma de decisiones y el control sobre ellas, a otras organizaciones. Dicha contraparte organiza y realiza su trabajo utilizando sus ideas, recursos y herramientas. La idea es que una empresa se pueda concentrar en lo que mejor hace y contratar el resto de empresas competentes en dichas áreas específicas, lo que permite a la organización hacer más con menos.

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