American West Zara

ESTRATEGIA GENERICAS DE PORTER

Michael Porter (Michigan, USA 1947, Harvard) autor de Estrategia Competitiva 1980; Ventaja Competitiva 1985 y Ventaja Competitiva de las Naciones 1989, son los libros de análisis competitivos más leídos; y Liderazgo en costos, Diferenciación y Enfoque son sus denominadas estrategias.

LIDERAZGO EN COSTOS.- Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos. Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el líder en costes. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias primas, tecnología superior, curva de la experiencia, economías de escala y otras similares. Consiste en esforzarse para obtener los costos de producción y distribución más bajos y así vender a precios más bajos que sus competidores y conseguir una mayor participación en el mercado. Ejemplo: Southwest Airlines, Dell Computer,

DIFERENCIACIÓN.- Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable por ésta. Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo el líder en diferenciación. El producto o servicio debe ser percibido como único para justificar un precio superior. La diferenciación no garantiza la ventaja competitiva, implica flexibilidad y compatibilidad de los productos. Ejemplo. Zara, Apple, Whiskys, Totto.

ENFOQUE.- Donde un producto o servicio puede dirigirse hacia un sector o hacia un segmento. Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento específico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores.En concentrarse en un nicho de mercado en particular, que puede consistir en un grupo de compradores, un segmento, una línea de producto, una zona geográfica o un nicho con gustos similares. Esta estrategia se basa en la especialización en un nicho de mercado al que se puede atender con más efectividad y eficacia que las empresas más generalistas. Ejemplo. Mercedes Benz, BMW.

El éxito de Southwest Airlines, un secreto a voces

¿Qué hace que Southwest Airlines siga ganando dinero? Después de todo, la totalidad del sector aéreo está hecha un desastre. US Airways y United Air Lines se están reorganizando desde la suspensión de pagos mientras American Airlines se encamina hacia ese mismo destino. Globalmente, las mayores líneas aéreas norteamericanas han perdido decenas de millones de dólares durante los últimos años, y no se prevé una recuperación inmediata.

El secreto del éxito de Southwest –decía su portavoz Herb Kelleher durante una charla que tuvo lugar en Wharton el pasado mes de abril- está a disposición de todo el mundo, incluidos sus competidores. Consiste en cierta obsesión por mantener los costes bajos y tratar bien a los trabajadores, así como un compromiso de gestionar la empresa durante los periodos de “boom” con un ojo puesto en la recesión que inevitablemente vendrá a continuación.

Si haces esto –afirmada Kelleher-, todo lo demás funcionará por sí mismo. “Para tener éxito en los negocios se necesita cierto sentido histórico y futurístico”, decía. “¿Qué significa esto? No tengo ni idea, pero suena bien. En serio, lo que estoy diciendo es Estate preparado porque los malos tiempos llegarán. En nuestro sector ha ocurrido dos veces en la última década. Pasó dos veces en la década previa y a su vez dos veces en la anterior a ésta”.

Aunque Kelleher mostró un tono de desaprobación hacia sí mismo a lo largo de toda su charla –es famoso por hacer bromas acerca de su afición al whisky-, sin embargo se enorgullecía hablando de lo preparada que estaba su empresa para la reciente depresión del sector aéreo. “Después del 11 de septiembre no cancelamos ningún vuelo”, afirmaba. “No despedimos a ningún empleado”.

En opinión de Kelleher, Southwest pudo permitirse hacer esto porque tenía los menores costes y la cuenta de resultados más sólida del sector. El lunes, la empresa -con sede en Dallas-, informó de su 48 trimestre consecutivo con beneficios, 24 millones -o 3 céntimos la acción-, un incremento del 14% en relación con el mismo cuatrimestre del año anterior. Su cotización cerró el martes a 15,67 dólares la acción. A lo largo de los últimos cinco años, sus acciones han ganado un 67%, mientras el Índice Dow Jones para el sector aéreo perdía un 61%. La empresa –sostiene Kelleher-, ha ganado dinero cada uno de los últimos 30 años.

Una atención extrema a los costes ha sido la clave para conseguir estos resultados, señalaba. “Incluso en los mejores tiempos mantuvimos bajos nuestros costes y poníamos en duda cada gasto. Durante años tuve la costumbre de aprobar todos los gastos por encima de 1.000 dólares. ¿Por qué? Para incentivar una cultura de conciencia frente a los gastos. Obviamente, me era imposible supervisar a todo el mundo. Pero de vez en cuando les hacía preguntas, lo cual hacía que todos siguiesen prestando atención al tema”.

Los bajos costes han proporcionado a Southwest su nicho en el mercado –y su ventaja competitiva-, al tener las tarifas más bajas del país. Y como consecuencia, en el sector aéreo ha surgido un fenómeno conocido como el “efecto Southwest”. Los aeropuertos atendidos por Southwest tienen tasas medias menores, y las demás líneas se sienten obligadas a igualar las tarifas de Southwest.

Comparemos por ejemplo dos zonas de metro muy similares: Raleigh-Durham, y Charlotte, ambas situadas en Carolina del Norte. Southwest opera en Raleight pero no en Charlotte, y las tasas de Raleigh normalmente son el 50% de las de Charlotte, que es un aeropuerto hub de US Airways. Y comparemos estos dos aeropuertos con Love Field en Dallas, que tiene las menores tasas medias del país. “¿Qué es diferente en Love Field?”, se preguntaba Kelleher. “Está atendido solamente por Southwest Airlines. Si vas a ser una línea aérea de tarifas bajas, tienes que aplicar precios bajos incluso cuando no hay competencia”.

Su preocupación por los costes es también el motivo por el que Southwest tiene el nivel de endeudamiento más bajo de todo el sector aéreo, con un nivel de apalancamiento del 25% (el 40% si se incluye el alquiler de aviones). “Los intereses son un dolor de muelas”, decía. “Los bancos quieren seguir recibiendo su dinero durante los malos tiempos”.

Si un vicepresidente ejecutivo infunde la cultura adecuada, los empleados también trabajarán duro para mantener los costes bajos, afirmaba Kelleher. Consideremos el caso de un agente de mostrador de Southwest en Los Ángeles que dejó prestada

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