Auditoria Administrativa

Objetivo:

• Mencionar los usuarios de la consultoría y auditoría administrativa.

• Enlistar los problemas que se enfrentan en un proceso de consultoría y auditoría administrativa.

• Distinguir la consultoría externa de la interna.

Procedimiento:

Para llevar a cabo este reporte se realizaron los siguientes pasos:

1. Investigué y revisé la bibliografía relacionada con el tema, en las fuentes mencionadas en este reporte.

2. Investigué y revisé fuentes alternas de información en Internet como complemento al tema.

3. Investigué y revisé el anexo relacionado con el tema.

4. Reflexioné y comprendí el tema de la actividad. Esto me permitió contar con la información necesaria para realizar las conclusiones de este reporte.

Resultados:

Investiga y lee los casos recientes sobre fraude corporativo, mercantil, legal o financiero. Toma como base las empresas ENRON, WORLDCOM, CASO MADOFF, STANFORD GROUP, ARTHUR ANDERSEN, etc.

1. Haz uso de todos los conceptos aprendidos durante este módulo para hacer una comparación entre cómo eran las auditorías previo a estos escándalos y los cambios que han sufrido a raíz de estos casos tan sonados.

2. Menciona cuales han sido los principales beneficios y desventajas tanto para los inversionistas, empresarios y gobierno.

Habla sobre el alcance y repercusión que han tenido en la sociedad, los principales conflictos de interés que pueden surgir para un auditor y las cualidades y perfil que debe de tener el auditor.

Enron surgió en 1985 de la fusión de Houston Natural Gas e InterNorth, de Nebraska, y se convirtió en una corporación dedicada al transporte de gas natural entre diversos estados a través de una red de gasoductos de 60 mil kilómetros. En esa época, se suspendió la reglamentación de los servicios de gas y energía, y Enron entró al mercado de comprar gas natural y electricidad a los productores, y venderlos más caro. Casi todas las compraventas de Enron se hacían por computadora o por teléfono en la sede de Houston, o por EnronOnline. La mayoría de los vendedores de Enron jamás se acercaron a un pozo de gas, un cable de transmisión o un conductor de fibra óptica. En 1989 comenzó a operar como intermediario de derivados del gas natural y la electricidad y llegó a formar una compleja red de empresas asociadas para llevar a cabo alguno de sus negocios y abrirse paso en otros, como las telecomunicaciones a través de banda ancha e Internet, y la distribución de agua potable. La empresa se diversificó estructurándose a partir de la combinación del gas natural, la electricidad, Internet y los mercados financieros, con operaciones en más de 30 países. Su principal invención fue el “trading”, como el de la bolsa, pero de energía y banda ancha (Internet), llegando a dominar el 25% del mercado de derivados de energía. Este éxito, llevó a que varias empresas siguieran su ejemplo, provocando un aumento de la competencia y causando la disminución de las utilidades de Enron y la erosión de su ventaja competitiva. Además, los precios de la energía comenzaron a caer y se venía una recesión en la economía mundial. Por lo que la empresa comenzó a funcionar con cada vez más apalancamiento y como el negocio de la intermediación requiere una enorme liquidez o un rápido acceso a los mercados crediticios, y Enron al carecer de ella, tenía que recurrir a los bancos. Como su endeudamiento fue aumentando cada vez más, Enron necesitaba mantener una buena calificación crediticia para acceder a nuevos líneas de crédito, lo que llevó a esconder su verdadero endeudamiento, para poder mantener un buen ranking crediticio y mantener así buenas razones de rentabilidad. Para lograr esto, los pasivos de la empresa eran traspasados a entidades de propósito especial (SPE), con el objetivo de que no apareciera la deuda en el Balance Consolidado de la corporación, ya que, los lineamientos del FASB requieren que sólo 3% de la SPE sea propiedad de un inversionista externo, y así no clasificarlas como filial. Además, ello le permitía que exhibiera espectaculares

ganancias hasta poco antes de la quiebra, ya que podía traspasar los activos problemáticos a estas entidades, que generaban pérdidas; venderle activos apalancados y así generar utilidades, todo esto ayudado además por la contabilidad de ajuste a valor de mercado. Esta forma de "fantasía contable" llevó a Enron a la quiebra. Todo esto, bajo la mirada vigilante de Arthur Andersen LLP, que mantenía todo el año un piso completo de auditores asignados a Enron. Hace un tiempo atrás Enron estaba considerada la 7ª corporación más grande de los EE.UU. Además fue catalogada como “la empresa mas innovadora” durante cinco años consecutivos, la mejor en “calidad de gestión”, y la segunda en “calidad de los empleados”, todo ello según la lista de las “500 empresas mas importantes” de la Revista Fortune. En EE.UU. controlaba más del 25% del mercado energético. Hoy día el escenario es completamente diferente. El 2 de Diciembre de 2001 Enron se declaró en quiebra, y tras ella comenzaron ha revelarse oscuros manejos en el mundo de los negocios, los cuales aún se están investigando y que involucran a altos ejecutivos de la empresa.

El comienzo de Enron En 1985, después de la desregulación de los gasoductos de gas natural, nació Enron de la fusión de Houston Natural Gas e InterNorth, una compañía de tuberías de Nebraska. En el proceso de la fusión Enron incurrió en deuda masiva y, como resultado de la desregulación, ya no tenía derechos exclusivos a sus gasoductos. Para poder sobrevivir, la compañía tenía que surgir con una estrategia de negocios nueva e innovadora para generar utilidades y flujo de efectivo. Kenneth Lay, director ejecutivo, contrató a McKinsey & Co., para ayudar al desarrollo de la estrategia de negocios de Enron. Se asignó a un joven consultor llamado Jeffrey Skilling para este trabajo. Skilling, quien tenía antecedentes en administración bancaria y de activos y pasivos, propuso una solución revolucionaria para los infortunios de crédito, efectivo y utilidades de Enron en el negocio de líneas de conducción de gas: crear un “banco de gas” en el que Enron compraría gas a una red de proveedores y lo vendería a una red de consumidores, garantizando contractualmente tanto

el suministro como el precio, cobrando una tarifa por las transacciones y asumiendo los riesgos asociados. Gracias al joven consultor, la compañía creó tanto un nuevo producto como un nuevo paradigma para la industria: “el derivado de energía”. Lay estaba

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