Austin Chapman Company

PC & D, INC.

1. Análisis:

El análisis del caso se encuentra en el Anexo 1 de este informe y se ha basado en el método del Octógono.  De este análisis podemos concluir lo siguientes:

Primer Nivel

1. El modelo de las “Filiales Empresariales” (FEs) ha sido notablemente EFICAZ de cara a los objetivos que el Consejo Directivo le planteó a J.Martell.  Para ello agradeceré revisar el Anexo 2 y observar el notable crecimiento de las Ventas de la división “Electrónica” (de $66.1MM a $561.4 en 1975, superando por primera vez a Maquinaria), las Utilidades Netas Totales como porcentaje de las Ventas (de 2% en 1966 a 5.2% en 1975) y el Precio Promedio de Acción que se incrementa en más de 600% en los últimos 10 años.

1. Bajo los resultados del punto anterior “concentrar los esfuerzos de gestión y de financiamiento” en la división de “Electrónica” ha sido, demostradamente, una muy buena decisión.

1. Sin embargo, y en el mismo plano de la eficacia, el modelo está empezando a agotarse, puesto que están apareciendo problemas de imperfección en productos, falta de control de costos en desperdicios, poca planificación de calidad, planes de venta irreales, etc.

1. En este mismo plano el modelo está concentrado EXCLUSIVAMENTE en temas de eficacia en la división de Electrónica.  En Maquinarias el “desarrollo e innovación” ya no existe, ha sido dejado de lado, los niveles de crecimiento de ventas versus el año anterior son cada vez más bajo (Ver Anexo 2) y por lo tanto se está poniendo en riesgo la sostenibilidad de la División.

Segundo Nivel

1. En el plano de la ATRACTIVIDAD el modelo de FEs es, valga la redundancia, “atractivo” mientras la gente pertenece a la FE.  Cuando la misma alcanza su éxito y es “absorbida” por PC&D se dan una serie de “quiebres” que están afectando a la organización en su conjunto:

• Paso de una estructura y controles planos, rápidos y flexibles a una estructura divisional, burocrática y rígida.  Lo que implica que como directivo de la FE pierdo campo de acción y decisión al pasar a PC&D.
• Los sistemas de incentivos son mucho más atractivos en la FE.
• Como directivo de la FE “mi” estilo personal es el que define la “cultura” de la empresa, como parte de PC&D la cultura de mi FE se tiene que ajustar con las diversas “culturas” de las otras FE y con la de PC&D, lo que está generando los problemas de “clanes antagónicos”.
• Por lo mismo, no se está aprendiendo a nivel organizacional ni de manera estructurada.  Cada quien “aprende por su cuenta”, mientras está en la FE.
• El modelo ha promovido a las personas “innovadoras” (Grennan) el lugar de promover a personas con capacidades de dirección.

1. El modelo de gestión ha dejado de lado a la División de Maquinarias.  La falta de inversión en desarrollo en nuevos productos está generando la fuga de los mejores elementos de la Fuerza de Ventas (que son la competencia distintiva del área).  El futuro entonces se torna incierto para esta gente.  La sostenibilidad está en riesgo.

Tercer Nivel

1. La falta de coherencia en el segundo nivel está generando entonces los problemas de UNIDAD.  Los de Maquinarias versus los de Electrónica, y al interior de Electrónica los que vienen de la FE “x” versus los de la FE “y”, y ambos a la vez versus los de Electrónica de PD&C.  Se ha perdido la confianza en la alta dirección.  La moral actual es muy pobre, no hay sentido de pertenencia a PC&D y obviamente ha bajado la seguridad y por lo tanto los “patos silvestres” que tanto “costó” atraer a través de las FE se están retirando.

1. Recomendaciones y Lineamientos del Plan de Acción:

La tarea no es fácil pero es claramente identificable que tenemos dos áreas de trabajo: Revisar los temas de eficacia en la división de Maquinarias y generar atractividad en toda la organización sin afectar la eficacia de la división Electrónica (o recuperándola).

1. Eficacia en Maquinarias:

En este punto es muy relevante involucrar a la FFVV en el proceso.  El liderazgo de Mc Elroy es “reconocido”, pero ¿tiene o no tiene responsabilidad en los problemas de desarrollo de productos?.  El caso habla de la concentración de Martell en Electrónica pero no menciona si Mc Elroy presentó o no iniciativas en este campo.  No hay una evidencia de que Martell haya rechazado iniciativas de inversión de Mc Elroy.  Interrogante que tenemos que resolver para saber si es o no el “líder” que requiere la división.  Sin embargo la acción tiene que ser rápida:

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