CASO CENTRO DE DISTRIBUCION

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SINOPSIS DEL CASO:

Se trata de una Compañía originaria en la ciudad de Oregon, en los Estados Unidos, en sus inicios se dedicaba a la explotación de autopartes a México. En el año de 1984 la empresa traslado sus operaciones a Texas en los años 80 se consolido como una empresa independiente proveedora de refacciones para automóviles, camionetas y camiones.

Debido al gran éxito de las operaciones de venta a detalle cuatro años mas tarde abrieron las sucursales de Monterrey, Guadalajara y ciudad de México, para el 2014 existian ya 19 sucursales en todo el paìs, debido a una crisis de capitalen en ese mismo año el consejo decidió vender la empresa a otra compañía de camiones y renta de vehículos en México.

La logística de sus operaciones estaba administrada de  la siguiente manera:

1. La empresa de refacciones administraba la recepción de productos de proveedores, todos los productos se solicitaban en EEUU, se concentraban en Texas, se exportaban a México, luego a Monterrey y finalmente se hacían los embarques directos.

En Guadalajara se administraban cuatro localidades: 

1. Centro de distribución
2. Mini planta
3. Dos sucursales de atención directa al cliente

Cuando era necesario suspensiones para las sucursales del país se llevaba  a cabo el siguiente flujo:

1. Solicitud a Guadalajara
2. Envió a Monterrey
3. Luego el último centro de distribución realizaba la consolidación de mercancía hasta que se reuniera todo un embarque completo.

En Monterrey tenían la facilidad de surtir por pieza por lo que era más fácil para las sucursales hacer pedidos y no respetando el estándar pack.

El consejo de la compañía consideraba que era un  problema que el centro de distribución de Monterrey contara con un inventario de productos mayor a 30 días, ya que el costo de administración de inventarios era más alto al no poder desplazarlos rápido, sin considerar  el espacio de almacenaje y la colocación de racks de carga.

El centro de distribución tiene alrededor de 11 mil números de referencias para ordenar las piezas lo que también causaba un  conflicto donde pudiera ocasionar afectación de inventario ya que se entregaba un producto por otro.

Tenían un caso en especifico en el que el proveedor de llantas, administraba el inventario de empresas desde sus instalaciones donde el mismo podía enviar los productos desde una pieza corriendo el costo del flete, lo que particularmente era una operación eficiente.

Sus proveedores  eran:

• Empresa americana dedicada a la fabricación de autopartes de marca propia.
• Proveedor de artículos para sistemas hidráulicos
• Dos proveedores de amortiguadores
• Empresa americana de bolsas de aire para suspensiones
• Empresa internación de llantas
• Empresa de sistemas de frenos
• Empresa de llantas chinas.

La organización tiene los objetivos de duplicar el negocio cada tres años, con diferentes parámetros como servicio al cliente, ventas mínimas y tiempo de entrega.

PREGUNTAS DETONANTES

1. ¿Cuáles son las principales diferencias en el flujo de materiales entre los productos que se envían a las sucursales foráneas y a las sucursales de Monterrey?

Los flujos se llevaban cabo de diferente manera dependiendo las sucursales:

En Monterrey se reciben todas las partes que vienen de la filial en EEUU, se mantienen en una bodega y se exportan hasta llegar a México, es decir, Monterrey funge como almacen general en todo el territorio mexicano.

Mientras que en Guadalajara se administra el centro de distribución para abastecer las sucursales y la mini planta.

El flujo de pedido de productos es directamente al centro de distribución a Monterrey se puede hacer por piezas, mientras que con los proveedores se hace por el estándar pack que la pieza maneja. Lo que hace esta la principal diferencia en los flujos. Cuando en la sucursal de Monterrey es directo y las foráneas es un poco más tardado el proceso siempre y cuando lo hagan con proveedor, ya que alguna de ellas lo hacían en Guadalajara.

En la sucursal de Monterrey se tienen las piezas que son necesarias al momento siempre y cuando se respeten los mínimos en almacén, aunque esto ya estaba generando problemas para la compañía ya que mantenía más de 30 días el inventario de ciertas piezas, generando complicaciones de espacio en el almacen.

(CHASE & JACOBS, 2018) Define la administración de operaciones y cadena de suministro (AOCS) como el diseño, operación y mejoramiento de los sistemas que crean y proporcionan los productos y servicios primordiales de una empresa. El éxito implica la integración inteligente de una gran estrategia relacionada con las operaciones y procesos.

Ambos flujos son un ejemplo de cadena de suministros pero la estrategia es diferente y debido a esa diferenciacion es que va a depender el éxito de toda la operación.

Como ya se ha venido mencionando, las diferencias se encuentran en la forma de trabajar con cada tipo de sucursales además de las políticas de cada distribuidora tanto en la cantidad a surtir, el tiempo y la forma de entrega, sobre todo en estandarizar el proceso.

La idea es identificar las formas de distribución esto con la finalidad de tener un mayor control y sobre todo hacer que la cadena de suministro sea más eficiente en ambos casos.

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