CASO CONSTRUCTORA LEÓN S.A.C

CASO CONSTRUCTORA LEÓN S.A.C.

Sentado en su oficina, Santiago León analizaba el último reporte de avance de obra, nuevamente se tenía retraso en los trabajos de edificación de columnas en uno de los edificios que tenían en construcción.

Ingeniero civil de profesión, Santiago León era el Gerente General de la empresa Constructora León S.A.C., en la cual era el accionista mayoritario; la empresa tenía quince años en el competitivo mercado de la construcción de Lima, y después de un inicio lleno de obstáculos, la empresa había tenido un crecimiento sostenido durante los últimos diez años, y actualmente participaba en la construcción de tres edificios ubicados en zonas de clase media de la ciudad de Lima.

Según los estudios de administración que había tenido, Santiago estaba convencido que la mejor forma de organizar la empresa era bajo el clásico esquema del organigrama funcional, de esta manera, la estructura orgánica que la empresa había llegado a tener con el transcurrir de los años, era la siguiente:

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Dentro del departamento de Logística,  existían tres áreas claramente diferenciadas: compras, transporte y el almacén. La empresa contaba con un sistema de compras centralizado, pues consideraba que este sistema era el más apropiado ya que normalmente tenían más de una obra en ejecución a la vez; asimismo, contaba con un almacén central en donde se almacenaban algunos materiales y desde donde se abastecían los almacenes ubicados en las distintas obras; finalmente, contaba con una flota de cuatro tracto-camiones y dos camiones que realizaban el transporte de determinados materiales, desde los proveedores hasta el almacén central o directamente a los almacenes de las obras.

Santiago había observado que en los primeros años de funcionamiento de la empresa, este tipo de organización había funcionado aceptablemente, pero conforme la empresa crecía y tenían más y mayores obras en ejecución, parecía que algo no andaba bien, los jefes de las distintas áreas eran profesionales muy capaces y responsables, pero muchas veces los resultados finales no eran los planeados, bien sea en tiempo, costo o calidad.

Uno de los problemas que se había vuelto recurrente en las últimas obras, era la demora en la conclusión de la edificación de las columnas, los ingenieros de obra argumentaban que la principal causa era la demora en la llegada del acero,  éste normalmente llegaba fuera de las fechas especificadas en el cronograma de obra, y como uno de los criterios de evaluación de los ingenieros de obra era el costo de ejecución de las partidas, éstos muchas veces no hacían sobretiempo para no incrementarlo y las fechas se retrasaban aún más.

Al ser consultado, el jefe del departamento de Logística, manifestó que el último retraso se debió a que se había malogrado el montacargas del almacén central y que su reparación fue la causante del retraso. Cuando se le preguntó por qué no alquiló otro montacargas, refirió que no lo hizo por el incremento de costos que eso implicaría para el área del almacén. En otras ocasiones, las demoras se habían ocasionado porque el departamento de Administración se había demorado con el pago al proveedor de acero y el área de compras no pudo realizar la compra a tiempo. El área de transporte también había sido la causa de algunas demoras; en más de una ocasión, el tracto-camión que transportaba el acero sufrió desperfectos en ruta, y en otras, las guías de remisión habían estado mal elaboradas y los vehículos tuvieron problemas con la SUNAT.

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