CASO Empresarial eBay

CASO Empresarial eBay: reparación de un pionero del marketing en línea Examen sorpresa: mencione a la compañía de alta tecnología que tuvo sus inicios en la sala de una casa, pasó de no ganar nada a convertirse en una corporación multimillonaria en menos de una década, y fue pionera en el modelo de una industria completa. Si está pensando que las compañías que se ajustan a esta descripción forman una larga lista, está en lo correcto. Sin embargo, en este caso, estamos hablando de eBay. eBay es una de las historias más exitosas de Internet en la historia de, bueno, la World Wide web. Sin embargo, tarde o temprano toda compañía con un alto crecimiento llega a un límite y experimenta los dolores del crecimiento. Después de un crecimiento sorprendente durante sus primeros 15 años, la compañía alcanzó su límite de crecimiento. Su director general, John Donahoe, se está enfrentando al difícil desafío de regresar a la empresa al camino de la prosperidad. eBay inició en 1995 como una casa de subastas. A diferencia de la mayoría de las compañías punto com, eBay se basó en un modelo que producía utilidades, y no sólo ganancias. Cada vez que un usuario colocaba un artículo para subastarlo, la compañía cobraba una tarifa. Mientras más productos se subastaran, más dinero ganaba. eBay modificó su estructura de tarifas al paso de los años, aunque la idea básica continúa siendo la misma. La fórmula de subastas en línea arrancó con gran fuerza, y eBay dominó la industria. Sus ganancias, utilidades y número de empleados crecieron con rapidez, al igual que el precio de sus acciones. Hacia el año 2000, eBay era el principal sitio de comercio electrónico en el mundo por sus ventas. EL ROSTRO CAMBIANTE DE UNA COMPAÑÍA EN CRECIMIENTO Con un crecimiento explosivo, el cambio era inevitable. Según muchos observadores de la industria, el rostro de eBay empezó a cambiar lentamente debido a dos dinámicas. La primera fue la expansión. La lista de categorías y subcategorías aumentó a cientos, El gigante del comercio electrónico también añadió sitios internacionales para diferentes países y empezó a crear subsitios (como eBay Motors) y a adquirir otras compañías punto com relacionadas con sus negocios. Estas adquisiciones incluyeron a Half.com, PayPal, StubHub, Shopping.com y Skype. El segundo cambio dinámico fue la suma de opciones de venta de precio fijo. Durante sus primeros años, la única opción de los compradores eran las subastas abiertas. Los vendedores ponían un artículo en venta con un precio inicial designado, durante un periodo de uno a 10 días, y la vendían al mejor postor. En 1999, eBay incrementó el método básico con un precio fijo, a la opción “Cómprelo ahora”. Dos años después, llevó ese concepto más lejos con la introducción de las tiendas eBay, donde un vendedor podía crear “la fachada de una tienda” dentro de eBay. Con esta aplicación los vendedores colocaban los artículos con mayor rapidez, facilitando a los vendedores de altos volúmenes hacer negocios. Además, también ofrecía opciones de precio fijo sin necesidad de hacer ofertas, y virtualmente eliminó el período de venta de un artículo. Ambas dinámicas continuaron alimentando el crecimiento firme y constante de eBay durante varios años. En 2006, en el sitio se vendieron productos con un valor de 52 500 millones de dólares, ventas que fueron generadas por 222 millones de usuarios con la publicación de 610 millones de listas nuevas. Las ganancias de eBay ascendieron a 5 970 millones de dólares, con un ingreso neto de 1 120 millones de dólares. Estas cifras eran tremendas para una empresa que había hecho negocios sólo durante una década, pero también marcaron su nivel más alto. UNA NUEVA DIRECCIÓN En 2007, eBay empezó a dar señales de desaceleración. A principios de 2008, John Donahoe ocupó el puesto de director general, remplazando a Meg Whitman, la mente maestra detrás del éxito de la empresa durante 10 de sus 13 años de funcionamiento. Donahoe reconoció que la empresa enfrentaba algunos problemas, incluyendo el hecho de que se había dormido en sus laureles. “Éramos los más grandes y los mejores. eBay tiene un histórico pasado; sin embargo, con franqueza nos hemos aferrado demasiado a él”. El comportamiento de los consumidores estaba cambiando. Cuando la empresa inició, muchos usuarios estaban fascinados por la incertidumbre de competir con otros compradores por un producto. Sin embargo, conforme la gente se acostumbró a comprar en línea, muchos optaron por el probado método de encontrar el mejor precio de una mercancía nueva, y comprarla a un minorista reconocido. La decisión de los consumidores de comprar productos nuevos a precios fijos se hizo evidente en el crecimiento que experimentaron minoristas de Internet como Amazon.com, Buy.com y Walmart.com, compañías que anteriormente eBay se había resistido a considerar como competidores. Amazon superó a eBay como el mayor vendedor al menudeo en línea varios años antes al continuar expandiendo su surtido de artículos de precio fijo, a menudo con envío gratuito. Poco tiempo después de reemplazar a Whitman, Donahoe dijo en un evento público: “Tenemos que rediseñar nuestras estrategias, debemos hacerlo rápido y tomar medidas audaces”. Donahoe reveló los detalles de una nueva estrategia para el cambio de eBay, la cual se enfocaba en modificar la identidad de su mercado. El director general especificó que la nueva estrategia se enfocaría en construir el negocio del sitio en el mercado secundario, la porción de las ventas al menudeo que producen $500 000 millones de dólares al año de artículos fuera de temporada y de exceso en inventario, así como productos usados y antiguos por los que la compañía se dio a conocer. La nueva estrategia incluía las siguientes tácticas: M17_KOTL7123_ED1_SE_CH17.indd 524 5/29/12 12:54 PM Capítulo 17 | Marketing directo y marketing en línea: establecimiento de relaciones directas con los clientes 525 • Se daría preferencia a las listas de precio fijo sobre las subastas. • Una nueva estructura de tarifas reduciría el costo de listar un artículo, pero aumentaría la porción de eBay al vender un producto. • Un nuevo algoritmo del motor de búsqueda asignaría una mayor categoría a los artículos según el precio y la calificación del nivel de satisfacción de los clientes. • Se eliminaría la retroalimentación que el vendedor daba a los compradores. • Se implementarían reducciones de tarifa para los vendedores con altas calificaciones, para las listas de precio fijo y para los vendedores que ofrecieran envíos gratuitos. Donahoe afirmó que estas tácticas ayudaron a ajustar los intereses de la compañía con los de sus mejores vendedores. Sin embargo, los cambios también crearon tensión entre los dos grupos de vendedores que se habían ido separando al paso de los años. El vendedor tradicional de eBay ofrecía productos del mercado de segunda mano, incluyendo artículos usados, clásicos, antiguos y hechos a mano. Estos vendedores por lo regular incluían operaciones de pequeños negocios con un volumen de bajo a moderado. Estos comerciantes permitieron el inicio de la empresa y continuaron siendo una porción importante de sus negocios, y contrastaban mucho con los poderosos vendedores de grandes volúmenes de mercancía, los cuales solían ser grandes empresas con docenas o cientos de empleados. Estos participantes vendían artículos nuevos, restaurados o de saldos en grandes cantidades. Los vendedores de altos volúmenes venden de miles, a cientos de miles o incluso millones de artículos en eBay cada año. Los vendedores tradicionales se quejaron de que la nueva estrategia favorecía a los grandes comerciantes, y dificultaba las ventas a los pequeños vendedores. Los vendedores de volúmenes más bajos no podían invertir el tiempo ni el dinero para incrementar sus calificaciones. Debido a que era difícil determinar con precisión el precio de los artículos ofrecidos por los comerciantes tradicionales, las subastas abiertas eran mucho más eficaces. Y, mientras que la nueva estructura de tarifas redujo los costos de venta para los vendedores de altos volúmenes, aumentó los costos de venta de la mayoría de los vendedores tradicionales. Como resultado, muchos vendedores empezaron a buscar otros medios para ofrecer su mercancía. Los vendedores tradicionales expresaron su preocupación a los ejecutivos en las reuniones de los accionistas y en convenciones de vendedores. Incluso algunos de ellos organizaron un boicot breve. Cada vez quedó más claro que el cambio de estrategia de eBay había generado una crisis de identidad, con sus 25 millones de vendedores atrapados entre la imagen del vendedor clásico que convirtió a la empresa en un gigante del comercio electró- nico, y el comerciante más corporativo que estaba teniendo éxito en el nuevo sitio. “eBay solía tener una cultura comunitaria muy distintiva”, afirmó Skip McGrath, autor de nueve libros sobre cómo hacer dinero en eBay. “Ahora parece que la empresa ya no sabe ni quién es”. Donahoe respondió que los gerentes de eBay sabían que habría algunas fugas, pero que la transformación era esencial. “Debemos crear un mercado donde ayudemos a nuestros vendedores a dar a nuestros compradores lo que desean”, dijo, y añadió que creía firmemente que los compradores querían precios fijos, un servicio rápido y envíos gratuitos. DE MAL EN PEOR Lo que podría haber terminado bien, provocó un cambio en las cifras de eBay. Sin embargo, en 2008, la economía de la empresa se redujo de forma drástica. En el último trimestre de ese año, que suele ser el mejor por las compras vacacionales, eBay experimentó el primer trimestre con pérdidas de su historia. En su mercado básico, las ganancias se redujeron un 16% con respecto al año anterior, mientras que el ingreso neto cayó un 31%. Incluso la creciente fuerza de su negocio PayPal no logró compensar las pérdidas en su mercado de negocios. Hubiera sido muy fácil para Donahoe y para su equipo culpar a la crisis económica de los problemas de su compañía. Después de todo, con los consumidores preocupados por la pérdida de empleos y la economía, las ventas al menudeo durante la época vacacional de 2008 fueron las peores en décadas. No obstante, mientras eBay experimentaba una reducción en el tránsito, Amazon.com y Walmart tenían más clientes. Tampoco era un secreto que la compañía había mostrado señales de debilidad incluso antes de que la gran recesión alcanzará su peor momento. Además, durante la crisis tecnológica y la depresión económica de 2001, las ganancias de eBay aumentaron 74% y sus existencias crecieron en más del doble cuando los consumidores ofrecían productos usados en el sitio. Parecía que los problemas de la empresa iban más allá de la crisis económica. Más de un año después de que Donahoe revelara su estrategia de cambio, el ejecutivo hizo declaraciones públicas acerca de la dirección y el desempeño de eBay. Sus declaraciones no indicaron un cambio en su estrategia, sino una redefinición de la estrategia que la compañía había estado llevando a cabo; prometió que su sitio sería fácil de usar, que ofrecerían mejores tratos, y que brindaría una experiencia más satisfactoria. “La experiencia de ‘cuidado con el comprador’ ha tomado su curso”, afirmó. Reiteró sus planes de enfocarse en el mercado secundario. “Nos vamos a enfocar en donde podamos ganar”, dijo, indicando que el hecho de alejarse de la mercancía nueva, donde sus grandes competidores dominaban, le daría a eBay un punto firme de distinción. “Hemos iniciado un cambio significativo. El eBay que conocía no es el eBay que somos ,o en el que nos convertiremos”. Donahoe también pidió paciencia a la comunidad y a sus inversionistas, ya que pasarían de tres a cuatro años antes de que el plan rindiera frutos. Además de la estrategia establecida para el mercado de negocios, Donahoe anunció que la compañía también se desharía de los negocios que no tuvieran un buen desempeño, o que no fuesen relevantes para su misión fundamental de conectar a los compradores con los vendedores. Además, señaló que PayPal se convertiría en un componente básico de su crecimiento, ya que produciría una porción creciente de las ganancias y utilidades de la empresa. Aunque algunos dudaron de que los aspectos no relacionados con el mercado de la estrategia de eBay probablemente fortalecerían a la empresa, Donahoe ofreció pocos detalles sobre la forma en que la compañía corregiría sus problemas de mercado. Reconociendo el descontento de muchos vendedores de eBay, aseveró que su estrategia no se basaba en un juego de suma cero (nula) entre los grandes comerciantes y los vendedores tradicionales del sitio. “No determinamos quién tendrá y quién no tendrá éxito en eBay. Lo único que estamos haciendo es garantizar que los vendedores que ofrecen las cosas que los compradores quieren, logren exhibirse y recibir reforzamientos positivos”. Las cosas han mejorado un poco desde que Donahoe hizo esas declaraciones. Sin embargo, aunque el incremento en sus ganancias del 2.2% durante 2009 fue mejor que una reducción, es muy poco comparado con el 28% de incremento que logró Amazon. Además, a pesar de que sus utilidades crecieron 34%, en gran parte debido a la venta de Skype, resultaron más bajas de lo que los analistas esperaban. Nada de esto va en contra de las promesas hechas por Donahoe. La pregunta es, ¿los inversionistas tendrán la suficiente paciencia para esperar a que su plan funcione? Preguntas de análisis 1. Analice el entorno de marketing y las fuerzas que han determinado el negocio de eBay en el transcurso de los años. 2. ¿Cómo ha afectado el cambio en el tipo de vendedores de eBay la creación de valor para los compradores? 3. ¿Está de acuerdo con la afirmación de Donahoe de que la estrategia actual de eBay no implica que ciertos vendedores perderán? 4. ¿eBay está haciendo lo correcto al apegarse a su estrategia actual?, ¿qué cambios, si los hay, le recomendaría a Donahoe? Fuentes: Geoffrey Fowler, “EBay Profits Rises, Outlook Disappoints”, Wall Street Journal, 22 de abril de 2010, consultado en: www.wsj.com; Fowler, “Auctions Fade in eBay´s Bid for Growth”, Wall Street Journal, 26 de mayo de 2009, p. A1; Fowler, “EBay Retreats in web Retailing”, Wall Street Journal, 12 de marzo del 2009, consultado en: www.wsj.com; Peter Burrows, “EBay Outlines Three-Year Revival Plan”, Businessweek, 12 de marzo de 2009, consultado en: www.businessweek.com

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