Caso Bocholt

RESUMEN

La empresa se inició en Bocholt, Alemania, en 1866, fundada por Johan Borgers, bajo el nombre de su fundador y bajo la dirección de sus propietarios por herencia familiar. Su rubro era como proveedor de segundo nivel para la industria automovilística, con la fabricación de productos basados en reciclados de textiles con lo cual producían rellenos basados en lana y el fieltro. La compañía paso por diversas etapas de complicaciones y dificultades por las guerras mundiales que afectaron a Alemania. Sin embargo, en 1979, Franz Borgers se encontraba con la decisión de crecer con una expansión internacional.

En los años 80´s, algunos de los clientes establecieron centros de producción en el extranjero y por tanto querían que sus proveedores, entre ellos Borgers, también lo hicieran. Para Borgers era una decisión complicada dado sus cien años de experiencia concentrado en Westfalia y sin facilidad de acceder a los mercados de capitales, por ser una empresa familiar.

La necesidad del grupo VW de posicionarse en Republica Checa, en el año 1991, luego de la caída del muro de Berlín, impulsó a sus proveedores a incursionar en el desafío de ingresar con Joint Ventures en dicho país. La ventaja geográfica de tener a los grandes fabricantes de automóviles dentro del radio de 500km le interesó al Grupo Borgers, pero les fue complejo ubicar una oportunidad de terreno para sus operaciones, hasta que en 1993 se presentó la opción de invertir en Rokycany con apoyo de la ciudad y la Cámara de Comercio de Pilsen.

En Republica Checa se aperturaron las plantas de Rokycany, Hradek y Volduchy, con las cuales Borgers se convirtió en el mayor empleador de la región.

La compañía se reestructuró en el año 1996, pasando a ser un holding (Borgers AG) compuesto por las siguientes empresas:

• Johan Borgers GmbH: tenía dos divisiones que atendían distintos clientes:

1. Sector de electrodomésticos: materiales insonorizantes basados en su material Triplex (diseño propio), para fabricantes de línea blanca como Bosch, Electrolux, Miele, Whirlpool.
2. Sector de automoción, lo cual representaba el 75% de la facturación total del grupo, con clientes como VW, Peugeot, Opel, Audi, BMW, Bentley y Mercedez-Benz.

• Gebrueder Rensing GmbH&Co.KG.: fabricaba artículos textiles para el sector de la moda, además de productos textiles para usos de ingeniería y ropa de trabajo.
• Herbert Olbrich GmbH&Co.KG. : desarrollaba y fabricaba grandes líneas de recubrimiento, máquinas herramientas y moldes (para Johan Borgers). Además luego del 2005 se adquirió Lebbing Engieneering & Consulting GmbH, siendo una integración horizontal, dedicado a sistemas electrónicos de control de líneas de impresión rápida para películas plásticas y láminas delgadas de metal.

Para finales del siglo XX, el grupo Borgers se encontraba como suministrador clave del sector automovilístico europeo. Contaba con 21 fábricas en más de 19 centros de siete países europeos.

La política de la empresa, por ser familiar, mantenía su interés en sus empleados y por tanto también eran herederos de tradición pasando de generación a otra el trabajar con la empresa. Además, se les daba el soporte a través de un sistema de aprendizaje y ofertas educativas.

Borgers se enfocó en el desarrollo de productos innovadores, con un centro de I+D cercano al centro de producción de Bocholt, de tal forma que tenían información constante de las mejoras necesarias a implementar.

Los procesos de fabricación eran muy eficientes, dado que incluían el reciclaje para reutilizarlos en posteriores lotes de producción, con lo cual se minimizaban los residuos. La producción del Propylat se realizaba en centros automatizados en su mayor parte, mientras los procesos de producción de los productos automovilísticos eran muy intensivos en mano de obra. La logística para la movilización de productos semi acabados era crítica ya que tenían que llegar al cliente directamente a sus líneas de producción.

La situación de los fabricantes de equipos originales (OEM) se vieron afectados por el ingreso del competidor China, viendo su rentabilidad reducidos de 8.4% a 7.9%; por el contrario los proveedores de los mismos tuvieron un incremento de rentabilidad del 10.1% al 11.3%, debido a su constante enfoque de reducción de costos y mejor uso del capital invertido, los clientes globales, además de entrar más temprano a países con menores costos de manos de obra y el enfoque más orientado al cliente.

Por otro lado, el ingreso del competidor China e India dio ingreso a productos de bajo costo, masivos, con enfoque en temas electrónicos como valor añadido. Esto afectaría a los fabricantes clientes de Borgers. Además, los costos logísticos se incrementaron con el ingreso de operaciones en los países de bajo costo, y la restricción de los niveles de existencias de seguridad (stock de seguridad).

La mira de los productores OEM en el 2006, es de volver a tener producción interna eficiente a bajo costo con alto valor agregado, con mejoras de competitividad dentro de la propia Alemania.

FODA Borgers:

• Fortalezas:

1. Personal comprometido.
2. Centro de Investigación y desarrollo, con historial de productos de alta calidad.
3. Productos a medida, con desarrollo en las instalaciones de los clientes.
4. Know How del personal.
5. Maquinarías y moldes fabricados por el mismo grupo.
6. Bajos costos debido a la planta de Rokycany.

• Debilidades:

1. Costos de producción dependen mucho del costo de la mano de obra.
2. Previsión de la demanda es aún poco desarrollada.
3. El flujo de información con sus clientes es en un solo sentido.

• Oportunidades:

1. Para muchos clientes europeos Borgers era su único proveedor.
2. Crecimiento de ventas de autos.

• Amenazas:

1. Competencia centrada en localizaciones con menores costos de mano de obra y mejor aprovisionamiento, tal como Republica Checa.
2. Competencia en Republica Checa, generada por el interés de algún fabricante de autos.
3. Dificultad de mano de obra calificada en República Checa.
4. Incremento de costos de la mano de obra en República Checa para el año 2006.
5. Incremento de precios de materias primas, especialmente los metales.

Conclusiones:

• Borgers obtuvo los beneficios de adaptarse al cliente, enfocado en reducción de costos y flexibilidad (reciclaje), sin embargo, su enfoque de reducción de costos solo se enfocó en la mano de obra y maquinaria.
• El crecimiento enfocado en reducir sus costos de mano de obra, compensando los costos logísticos de manejar la movilización de productos terminados y en proceso en curso, fue de buen resultado durante muchos años, sin embargo, los competidores como China e India concentraron su capacidad dentro de su propio país con lo cual complicó la posición de la empresa en cuanto de la complejidad que mantenían en sus operaciones.
• El desarrollo industrial del automóvil se dirige al consumo energético y el reducir el impacto de la huella de carbono, con la reducción del consumo del petróleo debido a su futuro desabastecimiento pronosticado para el siglo XXI. Esto afecta el mercado en el cual se ve inmerso Borgers.
• Borgers mantuvo un sistema el cual le permitió una logística eficiente, sin embargo, no se ve en la información del documento si la empresa realizó una gestión completa del aprovisionamiento, dado que podría haber ejecutado con una cadena de suministro adecuado y reducir sus costos logísticos de manera de compensar los costos de mano de obra en la planta de Alemania.
• La empresa como empresa familiar no ha permitido que un director con un enfoque más completo o de experiencia en otros sectores con excelentes resultados maneje la compañía y la encamine a un plan de largo plazo basado en estrategias definidas para distintas etapas del negocio, considerando los factores externos y cambios que la globalización impulsa fuertemente (responsabilidad ambiental y social, productos no contaminantes, reducción del consumo de petróleo, entre otros).

Recomendaciones:

• Analizar si el método de estimación de la demanda y pronóstico de demanda es adecuado, con el fin de determinar la cadena de suministro necesaria para ser eficiente, y poder aplicar para determinado producto el proceso en una fábrica enfocada; de tal forma que aplicando tecnología se pueda reducir los costos productivos compensado por el costo total de aprovisionamiento y logísticos totales.
• La empresa borgers se enfocó en reducir sus costos de mano de obra, intensiva en el producto para automóviles, pero es posible que las condiciones actuales requieran soporte y desarrollo de maquinaria moderna y automatizar los procesos, a fin de reducir sus costos totales de producción. En el caso de Toyota en Japón es un referente del modelo eficiente de producción, con modelos aplicados de Lean y JIT, mejora constante de producción, enfoque al cliente y flexibilidad.
• Proceder a segmentar a los clientes adaptando la cadena de suministro a sus necesidades, mediante una estrategia completa y más eficiente de la logística.
• Reducir sus costos totales de posesión de materiales (inventarios) y los costos de servicios, como parte de una medida de gestión de las fuentes de suministro. Similar a lo planteado por el LEAN.
• Evaluar a los proveedores de sus proveedores y clientes de sus clientes para enfocarse en mejorar su cadena de suministro y determinar la localización más cercana con la finalidad de mejorar sus eficiencias.
• Evaluar el flujo de información si es adecuado, dado que es importante para gestionar y reducir los inventarios en procesos, gastos logísticos y producción a tiempo.
• Evaluar la posibilidad de implementar plantas dentro de las plantas del cliente o en su defecto mas cercanas a un grupo de cliente, a fin de tener mayor flexibilidad y respuesta, soportado por una gestión eficiente de aprovisionamiento. El modelo japonés de Toyota es un ejemplo de eficiencia enfocada en costos y el cliente.
• Impulsar su área de I+D y aprovechar el Know How de su personal para también enfocarse en la gestión de su cadena de suministro total. Adicionalmente evaluar los productos sustitutos al derivado de petróleo.

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