Caso Carter 2

Introducción

Antecedentes

Jennifer Carter se graduó de State University en junio de 2005; después de considerar varias ofertas de trabajo, decidió hacer lo que siempre había planeado: realizar negocios con su padre, Jack Carter.

Jack Carter abrió su primera lavandería en 1995 y la segunda en 1998. Lo que más le atraía de estos negocios de lavado por monedas era que se trataba de manejar capital en lugar de necesitar de mano de obra intensiva. Así pues, una vez que invertía en la máquina, las tiendas podían operar con un solo encargado inexperto y sin ninguno de los problemas de mano de obra que por lo general surgen en los negocios de servicios al detalle.

Debido al atractivo de operar prácticamente sin mano de obra calificada, en 1999 Jack decidió ampliar los servicios en cada una de sus tiendas para incluir el secado y planchado de ropa. En otras palabras, emprendió una estrategia de “diversificación relacionada”, añadiendo nuevos servicios que estaban relacionados y eran consistentes con sus actividades de lavandería.

En parte agregó estos servicios porque quería aprovechar el espacio desperdiciado en las tiendas grandes que estaba alquilando y porque, como dijo, estaba “cansado de subcontratar el trabajo de secado y planchado que pedían sus clientes con un secador que se encontraba a ocho kilómetros de distancia, quien se llevaba las ganancias que debían ser nuestras”.

Para reflejar la nueva línea de servicios ampliada, cambió el nombre de sus dos tiendas a Carter Clearing Centers. Jack se sentía lo suficientemente satisfecho con su desempeño para abrir cuatro tiendas más del mismo tipo durante los siguientes cinco años. Cada tienda tendría su propio gerente y, en promedio, siete empleados e ingresos anuales de unos 500,000 dólares. Al graduarse de State University, Jennifer se unió a esta cadena de seis centros de lavado.

Ella acordó con su padre que trabajaría como consultora y solucionadora de problemas en la tienda más antigua, con el objetivo de aprender el negocio e introducir técnicas y conceptos modernos de administración para resolver los conflictos de las tiendas y facilitar su crecimiento.

Obtención de mejores aspirantes: Si le preguntáramos a Jennifer y a su padre cuál era el principal problema para dirigir su empresa, su respuesta sería rápida y breve: contratar buen personal. Originalmente la compañía inició como una línea de lavadoras operadas con monedas, que prácticamente no requerían de ayuda especializada, pero después creció hasta tener seis tiendas, las cuales dependían mucho de gerentes, limpiadores y planchadores hábiles. Por lo general, los empleados no cuentan más que con educación preparatoria (a menudo menos) y su mercado es muy competitivo. Durante un fin de semana típico, en los diarios locales es posible encontrar literalmente docenas de anuncios de empleo buscando planchadores y limpiadores experimentados. Tales personas ganan alrededor de 15 dólares por hora y cambian de empleo con frecuencia. Así pues, Jennifer y su padre se enfrentan a la tarea constante de reclutar y contratar trabajadores calificados de un grupo de individuos que son casi nómadas por su tendencia a mudarse de un área a otra y de un empleo a otro. La rotación de personal en sus tiendas (al igual que en las de muchos de sus competidores) alcanza el 400%. “No me hablen acerca de planeación de recursos humanos y análisis de tendencias —comenta Jennifer— “estamos luchando en una guerra económica y me siento contenta con el simple hecho de conseguir a los suficientes aspirantes para mantener mis trincheras llenas de personal”.

Preguntas

¿Qué piensas de la actitud de Jennifer hacia la planeación de los recursos humanos?

Considero que no es la correcta, pero tomando en cuenta su falta de experiencia para llevar las riendas de una empresa y sobre todo de una que carece de un área de Recursos Humanos, suena lógica su frustración al encontrarse con un panorama que parece llevar todo en contra para la retención de sus empleados.

Esta frustración es resultado de la constante rotación del personal, derivada de una contratación que carece de perfilamiento correcto del personal, por lo que sólo se lleva a cabo para cubrir una “vacante” de manera temporal, por lo que los empleados contratados no se sienten parte de la empresa y por lo tanto no tienen el compromiso con la misma lo que lleva a un crecimiento pobre y limitado de la organización.

¿Consideras que su actitud influye en la gestión que hace de su personal? ¿Cómo?

Por supuesto que la actitud de Jennifer influye en la gestión de su personal y lo hace de manera negativa, ya que al no existir un involucramiento con los empleados y no hacerlos participes de la nueva visión de crecimiento que Carter Cleaning Center tiene para el futuro, difícilmente los colaboradores sentirán un compromiso para con la empresa.

Las renuncias y nuevas contrataciones serán constantes, Jennifer debe realizar una estrategia de perfilamiento sobre el personal que desea contratar, aunado a ello, debe involucrar a los colaboradores que han estado con la organización y ofrecer capacitación y oportunidades de crecimiento para que la rotación pare y dejen de buscar en otras empresas, así se generan un equipo de trabajo y se desprenden de la idea de verse como trabajadores individuales, por consecuencia se tendrá un sentido de pertenencia y compromiso hacia con la empresa.

Más allá de las tendencias personales de los empleados ¿consideras que Carter Celaning Center puede hacer algo para reducir la rotación de personal en sus tiendas? ¿Qué recomiendas para lograrlo?

Yo recomendaría realizar una verdadera cultura organizacional que fomente la participación de los empleados.

Al hablar de cultura organizacional no me refiero sólo a redactar la “Misión y Visión” de la empresa, sino dar a conocer las creencias y valores de la organización y más importante que los empleados se comporten de acuerdo a la misión. Obviamente esta cultura será repetida por tus empleados si la ven reflejada en la personalidad y filosofía de vida de sus empleadores.

La inspiración es fundamental si se quiere lograr el sentido de pertenencia, por lo que recomendaría compartir el objetivo de crecimiento de Jennifer y su padre para con los colaboradores, que tengan conocimiento del por qué realizan las labores.

La motivación monetaria o profesional logrará la lealtad deseada, ya que al recibir ciertos beneficios como bonos o crecimiento laboral genera una sensación de orgullo de formar parte de un equipo de trabajo que quiere personas capacitadas y con deseos de crecimiento.

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