Caso Carter 3

Antecedentes

Jennifer Carter se graduó de State University en junio de 2005; después de considerar varias ofertas de trabajo, decidió hacer lo que siempre había planeado: realizar negocios con su padre, Jack Carter.

Jack Carter abrió su primera lavandería en 1995 y la segunda en 1998. Lo que más le atraía de estos negocios de lavado por monedas era que se trataba de manejar capital en lugar de necesitar de mano de obra intensiva. Así pues, una vez que invertía en la máquina, las tiendas podían operar con un solo encargado inexperto y sin ninguno de los problemas de mano de obra que por lo general surgen en los negocios de servicios al detalle.

Debido al atractivo de operar prácticamente sin mano de obra calificada, en 1999 Jack decidió ampliar los servicios en cada una de sus tiendas para incluir el secado y planchado de ropa. En otras palabras, emprendió una estrategia de “diversificación relacionada”, añadiendo nuevos servicios que estaban relacionados y eran consistentes con sus actividades de lavandería.

En parte agregó estos servicios porque quería aprovechar el espacio desperdiciado en las tiendas grandes que estaba alquilando y porque, como dijo, estaba “cansado de subcontratar el trabajo de secado y planchado que pedían sus clientes con un secador que se encontraba a ocho kilómetros de distancia, quien se llevaba las ganancias que debían ser nuestras”.

Para reflejar la nueva línea de servicios ampliada, cambió el nombre de sus dos tiendas a Carter Clearing Centers. Jack se sentía lo suficientemente satisfecho con su desempeño para abrir cuatro tiendas más del mismo tipo durante los siguientes cinco años. Cada tienda tendría su propio gerente y, en promedio, siete empleados e ingresos anuales de unos 500,000 dólares. Al graduarse de State University, Jennifer se unió a esta cadena de seis centros de lavado.

Ella acordó con su padre que trabajaría como consultora y solucionadora de problemas en la tienda más antigua, con el objetivo de aprender el negocio e introducir técnicas y conceptos modernos de administración para resolver los conflictos de las tiendas y facilitar su crecimiento.

El nuevo programa de capacitación

En este momento las tiendas de Carter Cleaning Center no cuentan con políticas o procedimientos formales de inducción o capacitación; Jennifer cree que ésta es una de las razones por las que los empleados por lo general no se adhieren a los estándares que ella y su padre establecieron.

A los Carter les gustaría que se siguieran ciertas prácticas y determinados procedimientos para tratar con los clientes en los mostradores. Por ejemplo, a todos los clientes se les debe saludar con lo que Jack denomina un “gran hola”. La ropa que dejan debe ser inspeccionada de inmediato para localizar cualquier daño o alguna mancha inusual, lo cual habrá que indicárselo al cliente para evitar que al recoger la prenda se culpe por error del problema a la tienda. Después, se supone que de inmediato las prendas habrán de colocarse en una bolsa de nylon para separarla de los pedidos de otros clientes. También es necesario llenar el recibo de forma cuidadosa, con el nombre y el número telefónico del cliente, así como la fecha anotada con exactitud y claridad en todas las copias.

Asimismo, se supone que el empleado del mostrador debe aprovechar la oportunidad para tratar de vender al cliente servicios adicionales, como sustancias a prueba de agua, o sólo notificarle que “ahora las personas están haciendo su limpieza de primavera, por lo que todo este mes tenemos un servicio especial para el lavado de cortinas”. Por último, cuando el cliente se va, el empleado de mostrador debe hacer un comentario cortés como: “Que tenga un buen día” o “Conduzca con cuidado”.

Cada uno de los otros puestos de las lavanderías (planchado, desmanchado, mantenimiento periódico del equipo de lavado automático, etcétera) incluyen ciertos pasos, procedimientos y, más importante, estándares que los Carter desean que se cumplan.

Jennifer considera que la empresa ha enfrentado problemas debido a la falta de una inducción y una capacitación de los empleados adecuada. Por ejemplo, el mes pasado dos trabajadores nuevos se molestaron mucho cuando no se les pagó el fin de semana (el viernes), sino hasta el martes siguiente (como a todos los demás). Los Carter utilizan los dos días adicionales para contar con tiempo para calcular las horas trabajadas de cada empleado y estimar su pago. Según Jack, la otra razón por la que hacen esto es porque, “francamente, cuando retrasamos algunos días el pago de los empleados sirve para asegurarnos de que nos avisen con unos días de antelación su renuncia. Aunque evidentemente estamos obligados a pagarles lo que ganan, hemos descubierto que de manera psicológica son menos propensos a irse el viernes por la tarde y no presentarse el lunes en la mañana si aún no han recibido el pago de la semana anterior. De este modo, contamos con algunos días para encontrar un reemplazo”.

Jennifer afirma que otros asuntos que se cubrirían durante la inducción y la capacitación son las políticas de la empresa sobre las vacaciones pagadas, los retrasos y las ausencias, las prestaciones de salud y hospitalización (que no existen, además de la remuneración de los trabajadores), y asuntos generales como el mantenimiento de un área de trabajo limpia y segura, la apariencia y limpieza personales, las tarjetas de horarios, las llamadas telefónicas y el correo personales, las políticas de la organización con respecto a temas como el abuso de sustancias y el hecho de comer o fumar en el trabajo (ambas situaciones están prohibidas).

Jennifer cree que el establecimiento de programas de inducción y capacitación serviría para asegurarse de que los empleados sepan hacer las cosas de la manera correcta. Además, ella y su padre consideran que, en la medida en que los empleados comprendan la forma correcta de hacer su trabajo, hay una esperanza de que el trabajo se lleve a cabo del modo en que los Carter desean.

Introducción

La capacitación y el desarrollo del capital humano es una función de suma importancia para el éxito de las organizaciones, ya que mejora las capacidades de los colaboradores y el desempeño organizacional de las empresas.

Entendemos la capacitación como un conjunto de actividades creadas para ofrecer a los colaboradores habilidades y conocimientos necesarios para llevar acabo sus labores en la empresa; el desarrollo involucra un aprendizaje que va más allá de las labores diarias, y ostenta una visión de largo plazo.

El objetivo general de un plan de capacitación es lograr el desarrollo del personal (dotar y mejorar habilidades) y en consecuencia:

• Incremento de la productividad

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