Caso Carter

Introducción

Antecedentes

Jennifer Carter se graduó de State University en junio de 2005; después de considerar varias ofertas de trabajo, decidió hacer lo que siempre había planeado: realizar negocios con su padre, Jack Carter.

Jack Carter abrió su primera lavandería en 1995 y la segunda en 1998. Lo que más le atraía de estos negocios de lavado por monedas era que se trataba de manejar capital en lugar de necesitar de mano de obra intensiva. Así pues, una vez que invertía en la máquina, las tiendas podían operar con un solo encargado inexperto y sin ninguno de los problemas de mano de obra que por lo general surgen en los negocios de servicios al detalle.

Debido al atractivo de operar prácticamente sin mano de obra calificada, en 1999 Jack decidió ampliar los servicios en cada una de sus tiendas para incluir el secado y planchado de ropa. En otras palabras, emprendió una estrategia de “diversificación relacionada”, añadiendo nuevos servicios que estaban relacionados y eran consistentes con sus actividades de lavandería.

En parte agregó estos servicios porque quería aprovechar el espacio desperdiciado en las tiendas grandes que estaba alquilando y porque, como dijo, estaba “cansado de subcontratar el trabajo de secado y planchado que pedían sus clientes con un secador que se encontraba a ocho kilómetros de distancia, quien se llevaba las ganancias que debían ser nuestras”.

Para reflejar la nueva línea de servicios ampliada, cambió el nombre de sus dos tiendas a Carter Clearing Centers. Jack se sentía lo suficientemente satisfecho con su desempeño para abrir cuatro tiendas más del mismo tipo durante los siguientes cinco años. Cada tienda tendría su propio gerente y, en promedio, siete empleados e ingresos anuales de unos 500,000 dólares. Al graduarse de State University, Jennifer se unió a esta cadena de seis centros de lavado.

Ella acordó con su padre que trabajaría como consultora y solucionadora de problemas en la tienda más antigua, con el objetivo de aprender el negocio e introducir técnicas y conceptos modernos de administración para resolver los conflictos de las tiendas y facilitar su crecimiento.

Planteamiento del Problema

1) Primeramente Jennifer se debe presentar como una líder que puede ser respetada y seguida por los colaboradores de las lavanderías Carter. Contar con el apoyo de su padre, le dará el espaldarazo necesario para generar un clima de confianza entre los colaboradores.

2) Al ser una recién llegada con ideas nuevas, encontrará con la renuencia al cambio, ya que la expansión de sucursales y diversificación del negocio (secado y planchado), podrían generar un clima laboral incierto para el personal que lleva trabajando de cierta manera con Jack Carter. Hay que considerar que al haber sólo una persona atendiendo cada sucursal, quien, al parecer, carece de habilidades técnicas y administrativas. Al ser llamado “encargado”, puede ser sólo una persona que abre y cierre la lavandería, realice labores de limpieza y verifique que las máquinas funcionen.

3) El reclutamiento y selección del nuevo personal deberá cubrir las necesidades de las áreas de secado y planchado (conocimiento de las nuevas máquinas), por lo anterior, los empleados antiguos, deberán ser capacitados para un óptimo desempeño en el área asignada y lograr el rendimiento deseado.

4) Dar a conocer a los empleados la nueva directriz de la empresa, convencerlos de que el cambio, la diversificación y la capacitación son parte del crecimiento de Carter Cleaning y por lo tanto de ellos mismos.

5) El diseño organizacional al ser novedoso, deberá ser adaptado de alguna manera será pieza clave para lograr los objetivos de la empresa, sin dejar de lado a las personas que han acompañado al crecimiento de las lavanderías.

Desarrollo

¿Qué haría primero si fuera Jennifer?

Analizar los objetivos de las lavanderías Carter y verificar si son alcanzables en tiempo y forma.

Realizar un FODA, estudiar las fuerzas y debilidades de las lavanderías para reforzar los aciertos, eliminar debilidades y amenazas e innovar para ejercer las áreas de oportunidad.

Evaluar al personal para medir el grado de capacidades que muestran ante los nuevos retos (diversificación y nuevas maquinarias) que se presentan para cumplir el objetivo de la empresa.

Verificar el

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