Caso Diesel

CASO DIESEL

Inés Romero López

1. ¿Por qué se ha estancado el crecimiento de Diesel?

Como se puede observar en el Anexo 1, el porcentaje de ventas en los últimos años se mantiene en una cierta estabilidad e incluso el último año cae; sin embargo, los gastos de ventas, generales y administrativos aumentan de modo constante.

A partir de 1994 y para introducirse en mercados internacionales, la marca comienza a adquirir distribuidores internacionales y a integrarlos en la organización como filiales controladas por Diesel, lo cual conlleva un evidente incremento de los gastos.

Tal y como comentan los propios directores de estas nuevas filiales, la ausencia de estructuras y procesos hacía que la toma de decisiones fuese lenta y compleja, y además muy centralizada, ya que Renzo Rosso (fundador) debía de participar en todas ellas.

Por tanto, el aumento de los gastos también se debe a una ausencia de estructura organizativa y de toma de decisiones como tal.

Por último, cabe señalar que justo cuando comienza el estancamiento de Diesel es cuando el mercado comienza a sobresaturarse. En este contexto, la marca continúa centrándose en un público con un estilo de vida y características muy marcado, segmentando y acotando en exceso su propio mercado.

1. ¿Cuán sostenible es su posición actual?

Su posición actual es sostenible con un Ebitda del 12% y también lo es a nivel financiero.

Sin embargo, observando los datos que se proporcionan sobre la gestión del marketing (sin departamento hasta principios de los 90) y de la propia estructura organizativa de la compañía, no parece muy posible que se pueda mantener en un medio o largo plazo. Precisamente, estos dos son los puntos fuertes de empresas que deben enfrentarse a retos como el que se le plantea a Diesel a comienzo de los 2000, con un mercado saturado y muy competitivo en oferta y precios, y con un público muy específico al que tradicionalmente se ha dirigido.

1. ¿Qué podría hacer Diesel para conseguir una posición más fuerte en la industria de la moda?

Mis propuestas se orientarían principalmente a:

1. Mejorar la estructura organizativa y de procesos a nivel interno. Aumentar la comunicación entre departamentos, especialmente el de diseño, para que, dentro de la identidad de la marca, puedan estar más en contacto con la realidad del cliente o potencial cliente.
2. Acelerar el proceso de toma de decisiones para poder adaptarse a un mercado tan cambiante y actualizado como lo es la moda.
3. Aprovechar las tiendas en puntos clave de las principales ciudades del mundo para hacer de las mismas un icono, con experiencias dentro de ellas como laboratorios de vaqueros o espacios de personalización.
4. Utilizar internet y publicidad para afianzar aun más el espíritu de la marca.
5. Tratar de aumentar el público al que se dirigen la gama de productos que se ofrecen: no se puede mantener una marca juvenil y asociada a un espíritu desenfadado, con precios para un público más adulto, y que una persona de 25 años sienta que ya se le pasó la época de usar Diesel.

La identidad tan marcada de la firma debe ser una ventaja: atraer a ese público adulto y con poder adquisitivo, manteniendo el espíritu rebelde que tenían en su juventud, siendo conscientes de qué grado del mismo realmente pueden exponer o usar en su día a día.

1. ¿Debería invertir Diesel en desarrollar su propia presencia en retail?

Sí, podría utilizar su sólida red de distribución y su fabricación italiana como signo de la marca.

Para ello, sería vital acompañarlo de una buena estrategia de marketing con los puntos anteriormente comentados, para así poder abrir un poco más el segmento del mercado al que va dirigido y, lo que es más importante, recuperar los clientes de los años 80 y 90, y hacerlos fieles a la firma.

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