Caso Pedro de Siltecto

1. ACTORES Y HECHOS RELEVANTES

a. Individuales:

i. Pedro Jiménez

ii. Antonio, jefe de Ingeniería

iii. Ricardo, jefe de operaciones

iv. Sergio, co-instructor con Pedro

v. Director General de Siltecto

b. Grupales

i. Siltecto

ii. TelSignal

iii. Ditelecom

iv. Grupo de trabajadores/as de ingeniería

v. Grupo de trabajadores/as de operaciones

vi. Equipo de Calidad Total

vii. Equipo Local de Calidad

c. Hechos

i. Implantación y crecimiento de una empresa “pequeña”

ii. Pérdida de ingresos por falta de innovación, nuevos competidoeres…

iii. Compra de Silteco por TelSignal

iv. Implantación del proceso de Calidad

v. Nombramientos de Pedro y Sergio en el departamento de calidad

vi. Proceso de formación en Calidad

vii. Creación de aparentes falsas expectativas en el personal laboral, fragmentación de departamentos, malestar del trabajador, indiferencia de los altos cargos…

viii. Declive de SIlteco

ix. Renuncia de Pedro (y cambios de dirección previos en Silteco)

2. ESTILOS DE LIDERAZGO

Pedro es una persona que intenta involucrar directamente a los trabajadores de línea en el proceso, y en la empresa en general, dándole un cierto “poder” para que se sientan escuchados, involucrados y, por tanto, más satisfechos con las tareas que realizar en beneficio de la empresa. Pedro, por tanto, da gran importancia a las relaciones humanas, como el modelo que igual nombre, que concede mayor importancia a la comunicación y las relaciones interpersonales frente al modelo tradicional o del taylorismo, que busca la motivación del trabajador en el dinero.

Según el modelo de Blake y Mouton, su preocupación por las relaciones humanas y el buen ambiente de trabajo le otorgaría un estilo de liderazgo 9.9, de trabajo en equipo (interés por las personas, e interés por la producción). Esto se refleja claramente, por ejemplo, cuando se ofrece para que la contabilidad cargue la formación de un departamento que no es el suyo a su grupo, con tal de que la hagan, pues le interesa que los trabajadores participen de las sesiones para sentirse más involucrados en la empresa, y por tanto, para mejorar a su vez la productividad (y de paso, su interés demuestra su compromiso con la empresa y los objetivos de la misma).

Ricardo, el jefe de operaciones, se interesa más por la producción y menos por las personas (y más por las apariencias); esto le sitúa en un estilo 1.9 según el modelo de dirección de Blake y Mouton (no le interesó para la producción ni la formación cuando Pedro se lo pidió)

Sergio se enfoca más a los resultados, aunque al principio no se preocupa por los subordinados, sólo por la empresa, su actitud va cambiando desde un modelo 9.1 de autoridad y obediencia,

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