Caso Pedro Jimenez (PJ)

Introducción:

Con el Caso Práctico desarrollado a continuación, se pretende aplicar los conceptos aprendidos en el módulo de Habilidades Directivas, a través del análisis de los diferentes escenarios que expone el mismo.

Desarrollo:

1. Con base en la información, identifique los actores (individuales y grupales) y hechos relevantes del caso.

 Actores Individuales:

• Pedro Jimenez (PJ): Es el Gerente de servicios de ingeniería y hace parte del equipo de instructores encargados de la capacitación y ejecución del proyecto de calidad total de SITELCO. Se desempeñaba de manera sobresaliente dentro del departamento del cual hacía parte, mostrándose como un líder popular gracias a su habilidad para identificar problemas e idear estrategias eficaces para resolverlos. Le fue asignada la tarea de ejecutar un proceso de rediseño improvisado, con el fin de reducir tasa de rotación de personal.

• Antonio Campos (AC): Se desempeña como Director de ingeniería en SITELCO, es el jefe y mentor de Pedro Jimenez. Antonio Campos quiere aportar una nueva mentalidad y nuevas prácticas de dirección. Adicionalmente (AC) es el Responsable de seleccionar uno de los dos instructores para el programa de Calidad Total, e considera que dicha tarea la debe realizar el mejor de sus gerentes.

• Ricardo González (RG): Ocupa el cargo de Director de Operaciones de SITELCO; es una persona que le da más importancia a las apariencias que a los resultados concretos; como directivo tiende a recompensar a los que se alinean con sus creencias y rara vez cuestionaba el statu quo. Fue nombrado como representante de la empresa en el equipo corporativo de mejora de calidad, lo que generó una pugna de fuerzas entre (RG) y (AC)

• Carlos Buendía (CB): Es el Director General de SITELCO, quien raras veces es visto en la empresa, y quien es miembro del equipo fundador; fue él quien eligió a (RG) como representante de la empresa en el equipo corporativo de mejora de calidad.

Su estilo de liderazgo conllevó a que la tensión entre el departamento de ingeniería y el de operaciones empeorara, entorpeciendo el funcionamiento de la empresa;

• Sergio Méndez (SM): Comparte con PJ a tarea de instructor. Es un gerente tipo bombero y ha chocado con PJ debido a sus opiniones encontradas respecto al manejo de los proceso de la empresa. Debido a estas diferencias se entorpeció el proceso de implantación del programa de calidad.

Actores Grupales:

• SITELCO: Empresa dedicada a la fabricación de placas de circuitos. Fundada hace 20 años por tres exempleados de DiTelecom. Sus clientes son las principales operadoras de telefonía europeas. El estilo de dirección de ésta empresa es autocrático y poco sensible a las preocupaciones de los trabajadores. Adicionalmente SITELCO presenta una división profunda entre su grupo de Ingeniería y el resto de sus Operaciones.

Desde hace un año su nuevo dueño es TelSignal quien tiene como objetivo implementar el programa de Calidad Total para mejorar la calidad del producto y fomentar la mejora de prácticas de gestión.

• TelSignal:

Joint Venture americana de telecomunicaciones que compró a SITELCO. Cuenta con un volumen de negocios de 500 millones de euros.

Desde su primer año, hizo saber que tenía la intención de hacerse ver y oír; empezó a formular un programa de calidad total que pensaba implementar en todas sus filiales.

Diseña un Programa de Calidad Total a ser implementado en todas sus filiales con el objetivo de mejorar la calidad del producto, fomentar las mejores prácticas de gestión e integrar todas sus empresas bajo un mismo esquema corporativo.

• Departamento de Ingeniería

Departamento en el que trabajan AC y PJ, dedicado al desarrollo del área de tecnología del negocio. En éste departamento se procura fomentar la solución de problemas y se fomentan las comunicaciones abiertas, así como la participación de los trabajadores.

• Departamento de Operaciones: Departamento Dirigido por (RG). Trabajan bajo el esquema de apagar incendios. Es un departamento donde se le da más importancia a las apariencias que a los resultados concretos.

• Equipo local de mejora de la calidad: Es un grupo multidisciplinario de directivos escogidos a discreción de (RG), el cual debe actuar como una especie de comité rector, estableciendo pautas y otros medios de ayuda para implantar el programa.

Hechos relevantes:

El sector de las telecomunicaciones se encontraba en un estado de caos que originó que se acumularan los inventarios de producto, afectando de manera importante las ventas de SITELCO y lo que ocasionó que por primera vez la compañía comenzara a encontrarse con una competencia seria en el mercado.

El producto de SITELCO comenzó a convertirse en genérico y los clientes empezaron a basar sus decisiones de compra en función de precios y plazos de entregas y no en la calidad de los productos.

Telsignal compra SITELCO, para reunir todas las diversas empresas que había adquirido con el fin de tenerlas bajo un solo paraguas corporativo.

Existe una marcada división y apatía entre los departamentos de Ingeniería y de Operaciones, donde su principal problema era la falta de colaboración y comunicación entre las áreas, las cuales, a pesar de ser de la misma empresa, no compartían una cultura organizacional ni buscaban un objetivo en común.

Existe una gran falta de interés por encontrar solución a los problemas que se dan día a día en el trabajo , ya había demoras en resolver problemas sencillos, lo cual generaba más inconvenientes a la empresa, ya que generaba una cadena de retrasos que a largo plazo traía pérdidas económicas a la empresa.

Adicionalmente, la alta dirección tampoco estaba comprometida con los cambios que se predicaban, y aunque el manual de formación recalcaba la importancia de promover la participación de los empleados, ellos hacían el caso omiso a los trabajadores que solicitaban algún cambio.

SITELCO estaba a punto de tener pérdidas por primera vez en su historia, y en los 7 meses transcurridos desde que PJ hacia aceptado ser instructor de calidad, se habían hecho 4 reducciones de la planilla de la empresa.

El programa de calidad ahora parece sobredimensionado y excesivamente ambicioso para las necesidades de SITELCO. Telsignal no comprende que un programa de calidad con tal alcance normalmente toma años en implementarse.

Posteriormente RG toma el mando de la empresa y de inmediato le comunica a los dos instructores que ya dejarían de asistir a las reuniones del equipo local de calidad total, ya que según él, esto era su propia responsabilidad.

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