Caso Ready To Drink

Caso Scope

Para el año 1990 Procter & Gamble Canadá, representó el 6.25 % de las ganancias netas de P&G a nivel global. Dentro de este 6.25%, Scope representa un 18.15%.

Gwen Hearst, Gerente de Marca de Procter & Gamble del Enjuague Scope, está preparando un plan estratégico a tres años para el mercado canadiense. Sus responsabilidades se centran en tres áreas principales: maximizar la cuota de mercado, el volumen y la rentabilidad de la marca. Se necesita desarrollar una estrategia para competir con la entrada al mercado de Plax.

Plax se ha centrado en la lucha contra la remoción de placa como un nuevo beneficio del enjuague bucal. Además de esto, se introdujo al mercado con un nuevo hito, el uso del enjuague bucal antes del cepillado, el cual fue un cambio de paradigma para los usuarios y para el mercado en cuestión.

En sus dos primeros años, Plax consigue una participación del 10% del mercado, esto se produce a la par de un decrecimiento de la participación de mercado para Scope. A pesar de este leve decrecimiento, Scope ha coservado el mayor porcentaje de participación de mercado.

Procter & Gamble, ha sostenido siempre una gran participación en el mercado de enjuagues bucales. Con la marca Scope, se habían posicionado dando el beneficio de un enjuague de buen sabor que mantenía el aliento fresco.

Hasta la entrada de Plax, Scope era considerado suficientemente bueno y no requería ningún tipo de modificación.

Con la entrada de Plax, un producto pre-enjuague bucal, nace la necesidad de buscar algún tipo de solución a la merma que este producto estaba significando para Scope.

El problema de P&G radicaba en cómo entrar en el mercado emergente de enjuagues bucales que se enfocaran más en los beneficios enfocados a la salud más que en el tradicional buen aliento.

P&G tenía 3 opciones:

Alternativas Pros Contras Costos

1. Mantener el producto actual sin ninguna modificación compitiendo en el segmento de mercado de enjuague bucal únicamente Scope ha dominado el mercado de enjuague bucal en los últimos años.

El departamento de desarrollo de Scope había demostrado que el uso del mismo, reducía la formación de placa más que únicamente el cepillado.

Para mantener el liderazgo es necesario seguir ganando participación de mercado la cual no se logrará manteniendo el mismo producto

P&G aún no contaba con la base clínica necesaria para que la HPB les permitiera aumentar sus beneficios al ámbito de la salud. Básicamente se mantendría el gasto de $3,160 millones por “Advertising Expenditures y Promotion” que sale reflejada en el exhibit 7.

Yo sinceramente agregaría al presupuesto un porcentaje de crecimiento en ventas que pudiera arrojarnos más porcentaje de gasto, como meta para los próximos años podríamos aumentar de un un 5% a 8% x año. Eso nos permitiría invertir en más promotion en punto de venta. También pudiera invertirse en contratos más largos, digamos que se pauta en tv por los próximos 3 años, les permitiría mejor tarifa.

Total: $3,160 millones

2. Producir un nuevo Scope mediante la adición de un nuevo ingrediente que combata la placa de manera que compita directamente con Plax Ingresaría en el mercado de salud bucal.

Daría a Scope el posicionamiento necesario para competir con Plax.

Al mantenerse la marca, no sería necesario posicionar una nueva, y se protegería la marca ya existente de Scope.

Podría lograr que los clientes de Scope actuales, no se cambiaran a Plax.

Estudios de mercado realizados demuestran que los consumidores no compraran más por tener el beneficio de combate a la placa.

Se requerían por lo menos 20 mil dólares para realización de pruebas para añadir el ingrediente que combatiera la placa.

Para producir un nuevo SCOPE, habría que tomar en cuenta:

Ingredientes: $3,590 millones.

Packaging: $ 2,244 millones. Diseño de empaque, etiqueta e información del producto

Miscelaneos: $1,122 millones, considerando

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