Caso “Te Fall of Enron”

[pic 1]

EXAMEN GOBIERNO CORPORATIVO

Nombre: Constanza Sánchez

Curso: Gobierno corporativo

Profesora: Tina Rosenfeld

Fecha: 11/11/2018

Caso “Te Fall of Enron”

1. ¿Cuáles son las distintas instancias de gobierno corporativo de Enron y cómo funcionaban?

El consejo de Enron era presidido por Ken Lay e incluía a líderes empresariales, académicos y gubernamentales altamente respetados.

El gobierno corporativo de Enron se encontraba compuesto por el consejo directivo, el cual tenía los siguientes roles asignados

• Contratar o remover al director general
• Supervisar la estrategia corporativa y aprobar iniciativas de la empresa.
• Delegaba la auditoria interna y externa al comité de auditoría, donde ellos supervisaban el proceso de reportes financiero.
• Por otra parte, el comité de compensación que era encargado del director general y de la compensación de el mismo.

Algunas de las instancias de gobierno corporativo, en donde el directorio tuvo que enfrentar y de hecho, uno de los principales problemas que llevo a la empresa a la quiebra, fue para revisar el caso de Fastow:

• El 28 de junio de 1991, en una conferencia telefónica especial del consejo, Fastow, presento la propuesta de crear LJM1, en donde Fastow explico como el trato permitiría a Enron compensar las utilidades de las acciones de Rhythms. También informo al consejo sobre sus propios arreglos de remuneración en esta transacción. En este caso, el consejo concluyo que Fastow no afectaría adversamente los intereses de la compañía y votaron para que Fastow se convirtiera en el socio general e inversionista de LJM1.
• En octubre de 1999, el consejo aprueba la solicitud de Fastow para la creación de LJM2, una entidad que sería controlada por Fastow y la cual compraría y vendería acciones en los activos de Enron.
• El año 2000 (año siguiente), el comité financiero del consejo acordó revisar las transacciones trimestralmente y que las remuneraciones de Fastow provenientes de las SPE en las que estaba involucrado fueran revisadas por el comité de compensaciones y desarrollo gerencial.

El consejo de reunía cinco veces al año y además ocasionalmente en casos especiales. A mí parecer la periodicidad de las juntas de directorio no era suficiente para ejercer el debido control y supervisión de la situación real de la empresa, sobre todo de la envergadura y la diversificación de núcleos empresariales que constituían e iban implementando.

1. ¿Cuáles son las señales de alerta que el directorio y comité de auditoría deberían haber advertido respecto a los problemas que Enron estaba enfrentando?

Dentro de las señales de alerta que el directorio debería haber atento y con una gestión de supervisión mucho más rigurosa son:

En los retos de reporte financiero: Retos complejos y que abarcaban varios productos, incluyendo activos físicos y operaciones comerciales a diversas naciones.

• Enron tenía como principal negocio, contratos a largo plazo, en donde los contratos con sus clientes se realizaban a tasa fija, era muy fácil estimar el valor presente de los ingresos futuros, sin embargo, el principal problema era estimar los costos de cumplir con los contratos. Como resultado, el estimativo de los costos de cumplimiento de los contratos eran muy subjetivos. Este criterio contable era utilizado por Jeff para poner a valor presente neto los flujos futuros de negocios que no estaban hechos o que estaban en curso de realizarse, pero no se habían materializado. Por lo que se contabilizaban como ingresos hechos que no habían acontecido y esos ingresos ficticios formaban parte de los beneficios de la compañía.
• El segundo problema de reporte financiero era las transacciones financieras estructuradas que Enron usaba como parte de su estrategia de previsiones. Enron empleaba los fondos recaudados para financiar la adquisición de contratos a futuros de los productores para cumplir los contratos, por lo tanto, obtenía y controlaba de manera efectiva el interés societario sin reconocer ninguna deuda adicional en sus libros. Es decir, Enron utilizaba cruces de operaciones entre filiales para disfrazar las pérdidas y obtener financiación que no era contabilizada como deuda, situación que no era sustentable en el largo plazo.
• Por otro lado, como se aprecia en el anexo 2, el precio de la acción de Diciembre 1997 a Diciembre 2000, como en el Anexo 1 en su balance resumido, es bastante irrisorio los resultados obtenidos, lo que llama sumamente la atención que los directivos no se hayan percatado de que algo inusual estaba sucediendo dentro de su empresa, por lo que este punto debiese haber sido una alerta temprana para el directorio a medida que pasaba el tiempo.

1. ¿Cuáles eran las debilidades del ambiente de control de Enron?

Las debilidades del ambiente de control figuraban principalmente en el ente regulador y auditoria externa; Enron tercerizó varias de sus funciones internas de auditoría con Andersen, quien recibió a 40 empleados de Enron en su propia nómina. El hecho de que colaboradores de Enron pasaran a su planilla, y luego volvieran a Enron junto a Andersen se vislumbra que hay una complicidad entre los entes reguladores internos y externos. En defecto, todas las preocupaciones que había respecto a las transacciones de Enron, nunca se compartieron con el comité de auditoría de Enron ni con la gerencia. 

...