Caso practico Appex Corp.

Caso práctico Appex Corporation

1-Después de Leer el caso deberá hacer un breve resumen del mismo

Appex Corporation

En mayo de 1988,, seis meses después de convertirse en socio del Boston Consulting Group/Shikhar Ghosh decidió aceptar el puesto de director general de Appex Corporation, dándose por sentado que al poco tiempo pasaría a ser consejero delegado de Appex. En BCG, la especialidad de Ghosh era la estructura organizativa, en particular cómo crear organizaciones de respuesta rápida. «Me marché de BCG con la cabeza llena de ideas sobre cómo estructurar las organizaciones. Estaba ansioso por poner a prueba mis ideas en una compañía pequeña en la que existiese poco nivel de jerarquía», declaró Ghosh. En aquel momento, Appex era una empresa relativamente pequeña que contaba con 25 empleados y 2 millones de dólares de facturación. La compañía era emprendedora, poseía tecnología y una estructura muy poco firme, pero estaba perdiendo dinero rápidamente, y los capitalistas de riesgo que habían invertido en la empresa esperaban que Ghosh fuese capaz de transformarla. Cuando se unió a la compañía, Ghosh comentaba acerca de la naturaleza de Appex:

«Todo el mundo hacía lo que le apetecía. Por ejemplo, el personal del servicio de atención al cliente debía empezar a las 8 de la mañana. Sin embargo, no llegaban hasta las 10; pero si era necesario, trabajaban hasta las 2 de la madrugada. Todo el mundo tenía su propia planificación temporal y la actitud hacia el cliente era: "Le llamaremos".

Historia de la empresa

Appex Corporation, con sede en Waltham, MA, suministraba sistemas de información de gestión y servicios de red interportadora a compañías de teléfonos móviles. La empresa había sido fundada en mayo de 1968, como resultado de la fusión de Appex, Inc. y Lunayach Communications Consultants (LCC). LCC era especialista en el diseño e ingeniería de redes de radio celular para compañías celulares. Appex, Inc. fue fundada en 1984 por Brian E. Boyle, y se dedicaba a sistemas de información para la industria celular y sistemas de contabilización de riesgos para compañías de servicios financieros. La empresa consolidada, Appex Lunayach Systems Corporation (ALS), sumó la experiencia en ingeniería de LCC y la experiencia en sistemas comerciales de Appex Inc ALS cambió su razón social por la de Appex Corporation en mayo de 1989.

Los productos y servicios de Appex

Appex facilitaba sus servicios a portadoras celulares, permitiéndoles la gestión de sus clientes en «su territorio» o en «lugares de paseo». Ya desde su creación, debido a la fusión que originó la compañía, los productos y servicios de Appex se podían dividir en dos categorías diferentes: servicios de interportadora, «Intercarrier Services» (ICS), y sistemas celulares de información de gestión, «Cellular Management Information Systems» (IS).

La puesta en marcha

El primer consejero delegado de Appex fue Brian Boyle, que había sido consejero delegado de Appex Inc. antes de su fusión con Lunayach Communications Consultants. Siendo consejero delegado de Appex, Boyle instituyó algunos procedimientos comerciales, pues los procedimientos formales de tipo oficial no parecían necesarios dada la poca envergadura de la empresa. Los principales directivos tomaban todas las decisiones, y los restantes empleados se dedicaban al desarrollo y venta de productos. En palabras de Boyle: «Todo el mundo estaba especializado en alguna cosa; pero todos hacían de todo». Ted Baker, actual vicepresidente de operaciones y gestión de servicios, describía así la cultura de la empresa cuando se unió a ella en octubre de 1988: «Si había algo que te interesase, lo hacías, y punto. Nadie tenía ni idea de cuál era la descripción de sus respectivos trabajos».

Estructuras innovadoras

Desde su posición como nuevo consejero delegado de una empresa de rápido crecimiento, Ghosh estaba ansioso por probar algunas de las estructuras organizativas innovadoras con las que ya había estado en contacto o que tenía proyectadas como consultor de BCG. La primera estructura que implantó fue una de tipo circular similar a la que había visto utilizar a las compañías japonesas.

Estructura funcional jerárquica

En febrero de 1989, Ghosh estableció una estructura funcional jerárquica. Las funciones se organizaban en forma de equipos: existía un equipo de ventas/marketing, un equipo dedicado al desarrollo de software y servicios, un equipo de ingeniería y tecnología, un equipo de operaciones, un equipo financiero-administrativo y recursos humanos.

La estructura de equipos consiguió orientar la empresa a la conclusión de las tareas a desarrollar. Ahora, las ventas se concentraban en ventas. El personal financiero realizaba la labor de planificación financiera. La estructura mejoró las facultades básicas de la empresa. Existía un sistema de responsabilidades por el que los responsables informaban regularmente a Ghosh.

Estructura divisional

La estructura divisional ofrecía muchas ventajas. Mejoraba responsabilidades, presupuestos y planificación. Los empleados se concentraban en cumplir con los objetivos financieros. En las divisiones, a nivel interno, existía una gran cooperación. Ghosh podía pasar menos tiempo ocupándose en las explotaciones del día a día de la compañía y dedicar más tiempo a la planificación de su orientación estratégica. Ghosh comentaba acerca de su función y cómo ésta había cambiado: «Hace un año, yo participaba absolutamente en todo. Con la estructura funcional, todo me llegaba a mí. En la estructura divisional había mucha información que no pasaba por mis manos. Vamos avanzando hacia un momento de la evolución en que la empresa pueda funcionar sin mí».

Filosofía de la estructura de Ghosh

Ghosh anticipó que el siguiente cambio de estructura se implantaría a mediados de 1991. Era de la opinión de que se debía modificar la estructura de Appex con una cierta regularidad: «cada seis meses, por norma, cambio la estructura de organización. La cambié en enero del 1991 y la cambiaré nuevamente en junio de 1991. Estamos creciendo a un ritmo de un 10% mensual. Considero que cuando una empresa ya ha crecido el 50%, es momento para el cambio». Muchos cambios estructurales recogían las sugerencias de los empleados: «Los cambios se producen porque las personas identifican un problema y me proponen una solución. Me hacen sugerencias confidenciales sobre qué cambios estructurales se desean realizar».

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