Caso propensa

PROPENSA

A las 21:30 de la noche del 6 de abril de 1992, Juan Descansado miraba fijamente el meñique de su mano derecha. El dedo iba hinchándose a medida que pasaban los minutos y Juan pensaba si se lo había roto. ¡Mira que él, un hombre comedido, sosegado y tranquilo, había tenido que dar un puñetazo a la mesa antes que dárselos a sus directivos! Se acordaba de hace 3 meses cuando tomó las riendas de Propensa y pensaba que eso de perder el control y no dormir por las noches a causa de una empresa era para gente poco preparada. Y ahora con una pared llena de títulos, y sin saber cómo hincarle el diente al problema. Anoche mismo le decía a su mujer “parece que la empresa hubiera gremlins”, cualquier cosa que toco me explota en la cara. Es como si estuvieran agazapados, esperándome y me saltaran al cuello. ¿Por dónde empezar?

Antecedentes

Propensa era una empresa de 50 empleados, situada a las afueras de Madrid. Comenzó siendo una empresa familiar hasta que, hacía un año, y debido a una situación crítica de la familia, ésta se vio obligada a vender a un banco sus acciones como pago de una deuda que habían contraído. La empresa se había creado hace 18 años y se dedicaba a la producción de cables. Su jornada laboral era de 8:00 a 17:00, con una hora para el almuerzo y descanso.

La producción de cables se consideraba en Europa como un negocio maduro en que no se producían grandes innovaciones. Existían un gran número de empresas en este sector, y solían competir por precio. Normalmente, esto llevaba aparejado una gran inversión en maquinaria que garantizaba un incremento en la continuidad de flujo de los materiales y en la eficiencia del proceso. Así mismo, contaban con unos recursos humanos especializados en u a pocas tareas. Existían pequeñas empresas, como Propensa, que se habían hecho un hueco en el mercado mediante la especialización en una serie de productos muy determinados. Propensa se había ganado fama de seriedad y de un cumplimiento escrupuloso de lo que prometía.

Esta actitud había llevado a la consecución de estrechos vínculos de colaboración con sus clientes.

La crisis industrial que atenazaba Europa, había hecho que se produjeran disrupciones entre estos acuerdos, y que las grandes empresas, olvidando vínculos anteriores, fueran al mejor postor en cuanto a precio y a tiempo.

Actividad de Propensa

Se especializa primordialmente en la fabricación y montaje de dos tipos de cable:

1. Cables específicos para los equipos de sonido de Haussmann.

Haussmann diseñaba el tipo de cable que deseaba en su propio laboratorio. Realizaban los pedidos desde Alemania, mandando un modelo de cable para que se lo produjeran, así como las especificaciones de los conectores. Las patas del enchufe requerían especificaciones, sobre todo a nivel de seguridad, muy especiales. En concreto, una de las características era la necesidad, en el enchufe macho, de una tercera pata para la función de toma de tierra, así como un refuerzo aislante en la unión con el cable. Haussmann pasaba pedidos de 5000 unidades directamente al director general, una vez al mes, y espera recibirlos al mes siguiente. El director general pasaba el pedido, junto al modelo de cable, al director de producción.

La forma normal de envío para estos pedidos era en cajas, y se solía hacer por carga aérea. El prototipo se mandaba por carga aérea.

1. Cables para electrodoméstico de pequeño tamaño

Contaban con especificaciones similares. Sus enchufes contaban, a diferencia de los de Haussmann, con dos patas cada uno. Propensa tenía cuatro clientes usuales, que le pasaban pedidos cada 3 meses, dando como plazo de entrega 1 mes. El tamaño medio de un pedido global, tomando la suma de los 4 clientes era de 600000 cables.

Un cable consta de un cordón eléctrico de longitud variable, siendo necesario cortarlos en función de los pedidos de los clientes. Se observa una dimensión de longitud bastante uniforme en los cables de electrodomésticos, pero es menos uniforme para el caso de Haussmann. En los extremos del cable hay dos enchufes, siendo generalmente distinto (uno es macho y el otro hembra).

En el caso de los enchufes macho de los cables de electrodomésticos, se componen de 2 partes: Carcasa de plásticos y dos patas de latón. Un enchufe hembra es parecido, pero en vez de dos patillas contiene dos hembrillas, para recibir las patas de conector correspondiente.

Los enchufes de los cables Haussmann se componen de una estructura similar, siendo sus diferencias más notables dos: por un lado, el enchufe macho posee una tercera pata de un grosor mayor que las otras, que hace la función de toma a tierra y, por otro lado, consta de una especie de cinta, en la zona de unión con el cable, con propiedades aislantes.

Estructura de Propensa

Propensa tenía 4 direcciones: dirección de I&D, de producción, de ventas y de administración.

El área de I&D tenía 12 ingenieros, 4 industriales, 4 de telecomunicaciones, 1 aeronáutico y 3 de 3 técnicos. Todos los ingenieros, excepto el director de I&D, eran gente joven de extensa formación teórica, pero poca práctica. Para la mayoría Propensa era su primer trabajo. El coste medio para la empresa de uno de estos ingenieros era de 25000 euros al año.

El director de I&D era el ingeniero aeronáutico, que centraba la actividad de su área en el desarrollo de nuevos productos para Propensa. Había dedicado el último años y medio a realizar un trabajo de investigación financiado por la Comisión de Comunidades Europeas y por el Ministerio de Industria. Ubicado en una zona aparte del resto de la empresa, este departamento mantenía, en general, poca relación con las demás áreas de la empresa, principalmente por dos razones:

• El diseño y las especificaciones de uno de los dos principales productos que fabricaba la empresa venían dados desde Alemania y, por tanto, el área de I&D no realizaba ningún tipo de tarea en éstos.
• La situación de crisis industrial unida, por un lado, a las características propias de este sector y, por otro lado, a la situación de la empresa dentro del mercado, hacía que la empresa se centrase sobre todo a mantener su competitividad en los productos actuales sin prestar demasiada atención a las investigaciones que se realizaban y que podían llevar a desarrollar nuevos productos.

Juan comentaba: Debemos tener un departamento de I&D que sea el núcleo de una gran actividad de investigación, pero sostenida principalmente por subvenciones. Ahor no es precisamente el mejor momento para realizar nuevos desarrollos. Debemos ser conscientes de nuestra propia dimensión. Si en una situación normal se necesita de una gran inversión, para conseguir fabricar un nuevo producto a un bajo coste, imaginaos ahora en un mercado en recisión.

Los dos ingenieros técnicos, se dedicaban exclusivamente a realizar las especificaciones que debían cumplir los cables para electrodomésticos, que venía reflejadas en los pedidos de los 4 clientes.

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