Caso práctico 1: Sea Goddess Cruises (Marketing Turístico)

[pic 1]

Caso práctico 1: Sea Goddess Cruises

(Marketing Turístico)

1º Análisis de marketing (6C): Antes de que llegara al mercado, ¿cúal era la situación?. ¿Sr. Kurtz conoce el sector? ¿Tiene medios? ¿Cuáles son los costes?

• Vió una oportunidad ¿cúal?, ¿cómo respondió? ¿cómo competir en el mercado?

2º Decisiones de marketing (5P): ¿Cómo se adentra en el mercado?¿Por qué no funcionaron las estrategias del Sr. Kurtz? ¿Cuál fue el problema?

• Buscar soluciones a los problemas habidos.

3º Propuesta de actuación (5P): ¿Cuáles son las soluciones? No hay una solución única.

1º PARTE: Análisis de marketing (6C)

Los consumidores y usuarios de este sector de mercado son, generalmente, personas mayores de alto poder adquisitivo (clase media-alta); que buscan una experiencia relajante sin límite de tiempo y con un servicio de “todo incluido”.

Sin embargo, el mercado no es monopolístico, sino que hay bastantes competidores: exactamente 80 compañías (72000 literas) a nivel mundial y 24 (52770 literas) nacionales estadounidenses. Los barcos son similares entre sí y con una capacidad parecida que ante la situación de los años 80, una demanda creciente pero una tasa de ocupación baja dado la amplitud de la oferta frente a la demanda. Como solución, las empresas están empezando a competir a base de diferenciación por precios (descuentos) y de buscar nuevas estrategias para llegar a posibles clientes potenciales.

La comunicación del servicio se llevaba a cabo a través de agencias de viajes, las cuales vendían las plazas de crucero a cambio de una comisión, normalmente del 10% del precio.

El contexto económico y social estaba cambiando. El crecimiento de la clase media-alta y de la economía de EE.UU. propiciaba una mayor demanda potencial. Las vacaciones en crucero era uno de los segmentos de mercado de más rápido crecimiento en la industria turística. Largos periodos de vacaciones (hasta 3 meses) y camarotes de ocupación doble fundamentalmente. California era un lugar estratégico para muchas empresas de cruceros, ya que, allí,el embarque de cruceros había crecido muy rápido.

En el mercado, se fijaba el precio a partir de los costes, de tal manera que estos fueran cubiertos por los ingresos generados (costes de alojamiento o estancia, transporte, act. diurnas, deporte, todas las comidas o pensión completa y entretenimiento nocturno).

Si Kurtz quería adentrarse en el mercado, su compañía debía diferenciarse del resto, ya que jugaba con la posibilidad de fracaso por nuevo producto. Kurtz tenía una oportunidad en el mercado puesto que mantenía relación con múltiples contactos del sector turístico que podrían ayudarle a transmitir la impresión de una gran compañía y posicionarse en el mercado. La necesidad de comunicación era primordial. Otro punto a favor para la compañía era que el señor Kurtz tenía conocimientos de administración y ya había trabajado en el sector turístico, por lo tanto partía de una fortaleza, a nivel operativo, dentro de la empresa.

2º PARTE:  Decisiones de Marketing (5P)

El target o público objetivo al que decide ofrecer, el señor Kurtz, su producto es el sector más opulento de la sociedad de la época. Aquella clase alta que podía  permitirse las altas tarifas ofertadas por SGC y que ya tenían experiencia en cruceros y, por tanto, sabrían apreciar el estilo y la calidad. Tenían altos ingresos por actividad profesional  de los cuales, el 10% lo dedicaban a actividades ociosas como sus vacaciones.

Kurtz invierte 68 millones de euros en construir dos barcos (Sea Goddess I and Sea Goddess II) de capacidad menor a la de los competidores, exactamente 120 pasajeros alojados en 59 suites dobles y 2 habitaciones individuales. Su tamaño reducido le permitiría ofrecer vacaciones en el mar con un ambiente y servicio personalizado de  un yate privado.

El tamaño de la embarcación no era un problema, ya que en él existían instalaciones de actividades y diversiones similares a las de los grandes barcos cruceros (piscina exterior, gimnasio, sauna, servicio de masajes, piano-bar, jacuzzi, peluquería, hospital, etc.). Incluso tenían una plataforma instalada en popa que se sumergía en el agua de tal modo que los pasajeros podían bañarse o practicar deportes acuáticos. Los camarotes tenían vistas al océano, bañera (en habitaciones dobles), un stereo, una televisión, una nevera y un minibar con las selecciones de cada uno de los pasajeros.

SGC también se adentró en el mercado de cruceros chárter a particulares y empresas.

El precio de dicho producto pretendía transmitir los atributos asociados a la empresa (elegancia, exclusividad, calidad y auto-indulgencia) y mostrarla como una gran empresa en el mercado, siendo el producto más caro de toda la industria de cruceros (aprox. 400-500 dólares por día).

Por tanto, la venta de este servicio necesitaba de buenos canales de distribución. La directiva de SGC decidió venderlo a través de las agencias de viajes con mayor participación en clientela de cruceros, remunerandoles con el 10% de comisión del precio en términos generales y con un 15% de comisión del precio si era una reserva de grupo de más de 15 personas. En definitiva, SGC optó por una estrategia de distribución selectiva.

...