Compras y selección de proveedores . Rol estratégico de la compra

6. Compras y selección de proveedores

6.1 Rol estratégico de la compra( Kelly)

La función de compras tiene un papel estratégicamente indispensable para la gestión de la cadena de suministro. Cubre el extremo de la gestión de la cadena de suministro que interactúa con el extremo de entrega de los proveedores.

• La definición clásica de compra es: obtener materiales y / o servicios de la calidad adecuada en la cantidad correcta de la fuente correcta, entregarlos en el lugar correcto al precio correcto.

• La definición compuesta de compras es: el proceso llevado a cabo por la unidad organizacional que, como función o como parte de una cadena de suministro integrada, es responsable de procurar suministros de materiales y servicios de la calidad, cantidad, tiempo y precio correctos, y la gestión de los proveedores, contribuyendo así a las ventajas competitivas del logro de la estrategia corporativa.

Por lo tanto, la gestión de compras apoya, por definición, las estrategias de gestión de la cadena de suministro. Es una de las secciones de entrega más importantes de la gestión de la cadena de suministro, o tal vez la más importante. A menudo, proporciona directamente el ahorro de costos, la mejora de la calidad y cumple las relaciones con los proveedores. El papel crítico de la función de compra también se puede ilustrar a partir de un estado de resultados simplificado:

Supongamos que esta es la cuenta de pérdidas y ganancias de una compañía para el año en curso, y los accionistas exigen que el Gerente General entregue el doble de ganancias el próximo año. ¿Qué puede hacer el Gerente General con respecto a los factores asociados con la cuenta? Bueno, supongamos que todo lo demás permanece igual, duplicando las ventas totales eventualmente duplicarán las ganancias. Es equivalente a crear dos compañías. Pero el problema con este enfoque es que el volumen de ventas a menudo está restringido por el mercado. Si el ciclo del producto ha pasado la madurez y comenzó a declinar, mantener la cantidad de venta sería difícil y mucho menos duplicarla. O bien, la compañía podría reducir el salario en un 25%, lo que podría ahorrar £ 500,000 para el balance final. El sentido común dice que no es factible, y el Gerente General no estaría de acuerdo ya que su recorte del 25% sería el mayor de todos. Otra alternativa es deshacerse de todos los gastos generales, que también ahorran £500,000. Sin embargo, esto es casi imposible de hacer en la práctica, aunque en teoría tampoco es aceptable.

Lo que queda es reducir las comprar de bienes y servicios en un 7%, lo que generará un ahorro de $ 500,000 para el balance final. Ahora, sólo un recorte del 7% en las compras resultaría en un aumento del 100% de las ganancias. Este es sin duda un enfoque muy efectivo ya que el esfuerzo parece ser pequeño y la ganancia es increíblemente alta. Aparentemente, es la única opción viable y convincente que existe. ¿Quién hará eso por la compañía? Es la función de compras. Esta es la razón por la cual la función de compras es claramente tan importante para el nivel de ganancias de la compañía. Es el punto de aprovechamiento de los beneficios de la empresa, mediante el cual una pequeña entrada puede generar un gran rendimiento. No es de extrañar que muchos fabricantes de equipos originales a menudo intenten aplicar la reducción de los costos de material suministrados entre un 4% y un 5% año tras año, aunque este no sea el mejor enfoque desde la perspectiva de la mejor práctica de la cadena de suministro contemporánea.

Los procesos operacionales de la función de compras pueden representarse mediante el diagrama que se muestra en la Figura x. Básicamente, funciona como intermediario entre las operaciones internas de la compañía y los proveedores, asegurando que los proveedores correctos se encuentran y participan en un proceso de suministro y entrega de los materiales, componentes y servicios requeridos que mejor se adaptan a las operaciones internas.

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Figura 30. Actividades de compras operativas (tomado de Slack, 1998)

Estas son solo las partes visibles de la función de compra. Más allá de estos procesos, podrían tomarse decisiones estratégicas de alto nivel más importantes para la compra, a través de la compra y por la compra. Por lo general, toma decisiones de hacerlo o comprarlo, racionalización de la base de suministro, desarrollo de proveedores, etc.

6.2 Cartera de compras(Judith)

"¿Cuál es la mejor manera de administrar las compras?" "¿Cuál es la mejor estrategia para comprar y suministrar?" Muchos practicantes y académicos han hecho estas preguntas en el pasado y aún hoy en día. En realidad, no hubo escasez de respuestas para estas preguntas en una gran cantidad de bibliografía, incluso en los primeros años. Pero pocos resistieron el paso del tiempo por su aplicabilidad y universalidad. Luego vino el Dr. Peter Kraljic de McKinsey quien afirmó que no existe la mejor forma de administrar las compras en todas las circunstancias. Luego publicó un artículo titulado "La compra se debe convertir en gestión de suministros" en Harvard Business Review en septiembre de 1983, y propuso el modelo de cartera de compras de Kraljic, muy conocido (véase la figura x). Desde entonces, este modelo ha sido ampliamente citado y referenciado en todo el mundo en todos los tipos de bibliografías de gestión. En la actualidad, hay muchos estudiosos que han contribuido y desarrollado aún más la aplicación de este modelo.

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Figura 31. Matriz de cartera de compras de Kraljic

La respuesta del Dr. Kraljic a la pregunta puede ser parafraseada, ya que, aunque no hay una sola mejor manera, pero si sabemos qué categoría de producto estamos comprando, habría una mejor manera de hacer la compra para esta categoría de producto. Miró en dos dimensiones para categorizar todos los productos comprados. Uno es el riesgo de suministro del producto del mercado; dos es el impacto financiero del material comprado. Así surgió una matriz de cuatro categorías que presenta cuatro tipos diferentes de productos adquiridos.

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