Comunicación eficaz en los equipos

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- Comunicación eficaz en los equipos

Tanto si estás en un equipo con un líder poderoso como en uno con poder de decisión compartido, puedes comunicarte de forma que ayudes al equipo a trabajar con eficacia y a que la experiencia sea satisfactoria. Para que el equipo funcione bien, cada miembro debe tener en cuenta las cuestiones y los problemas que pueden surgir cada vez que las personas intentan comunicarse.

Llenar los roles funcionales

Una de las maneras en que cada miembro puede influir en el funcionamiento de un equipo es actuando de la manera necesaria para ayudar a que se haga el trabajo. Este enfoque se ha denominado "perspectiva funcional" porque define la influencia en términos de cumplimiento de funciones esenciales, no de títulos formales. Estas contribuciones esenciales se han ganado el nombre de roles funcionales porque implican funciones que son necesarias para que el equipo haga su trabajo. El cuadro 7-2 enumera estos roles funcionales y señala algunos comportamientos disfuncionales que reducen la eficacia de un equipo. Como muestra la tabla, hay dos tipos de roles funcionales. Los roles de tarea desempeñan un papel importante en la realización del trabajo. Los roles relacionales ayudan a que la interacción entre los miembros funcione sin problemas. 46

El cuadro 7-2 es una valiosa herramienta de diagnóstico. Cuando un equipo no funciona eficazmente, hay que determinar qué funciones faltan. Por ejemplo, puede observar que el equipo tiene varias ideas buenas pero nadie las resume ni coordina. O tal vez el equipo carece de un elemento de información crucial, pero nadie se da cuenta de este hecho.

En algunos casos, el diagnóstico de un equipo con problemas puede mostrar que se están cumpliendo todas las funciones necesarias de las tareas, pero que no se están satisfaciendo las necesidades sociales de los miembros. Tal vez los miembros necesiten que se apoyen sus buenas ideas ("¡Es una idea estupenda, Neil!"). Tal vez haya que reconocer y resolver los conflictos personales ("Sé que parezco estar a la defensiva. He trabajado en esta idea durante un mes y no me gusta que la descarten en 5 minutos"). Cuando no se cubren estas necesidades sociales, ni siquiera los mejores conocimientos y el mejor talento suelen ser suficientes para garantizar el buen funcionamiento de un equipo.

A veces, un equipo transforma importantes funciones en roles formales. Por ejemplo, en el gigante de los servicios financieros Charles Schwab, una persona en cada reunión actúa como observador-diagnosticador. 47 Esta persona no participa en el debate, sino que elabora una lista de lo que ha ido bien (por ejemplo, "buena creatividad", "excelente uso del tiempo") y lo que ha ido mal (por ejemplo, "muchas divagaciones", "las críticas personales han creado defensas") en la reunión. Esta lista se incluye en el acta, que la dirección revisa. Es fácil imaginar cómo los comentarios del observador pueden ayudar a un equipo a mejorar su eficacia.

Que haya demasiadas personas que desempeñen un determinado papel funcional puede ser tan problemático como que no haya nadie que lo desempeñe. Por ejemplo, puede descubrir que varias personas actúan como dadores de opinión, pero nadie actúa como buscador de opinión. Si dos o más personas compiten por el papel de orientador, los resultados pueden ser confusos. Incluso los roles sociales pueden ser exagerados. Demasiado alivio de la tensión o alabanza puede resultar molesto.

Una vez que haya identificado las funciones que faltan, puede llenarlas. El hecho de suplir esas funciones que faltan suele transformar un equipo estancado y frustrado en uno productivo. 48 Es probable que los demás miembros no reconozcan lo que estás haciendo, pero se darán cuenta de que, de alguna manera, sabes decir lo correcto en el momento adecuado.

Reconocer los objetivos personales y de equipo

Todos los equipos actúan para alcanzar algún objetivo específico: vender un producto, prestar un servicio, realizar un trabajo, etc. Además de perseguir los objetivos del equipo, los miembros suelen tener sus propios objetivos individuales. A veces, el objetivo de un individuo en un equipo

Tabla 7-2 Roles funcionales de los miembros del equipo

Funciones de la tarea

1. Ofrece información u opinión. Ofrece hechos u opiniones relevantes para la tarea del equipo.
2. Buscador de información u opinión. Pide a otros información u opiniones relacionadas con la tarea.
3. Iniciador o dinamizador. Inicia o fomenta el comportamiento relacionado con la tarea (por ejemplo, "Será mejor que nos pongamos en marcha").
4. Dador de instrucciones. Proporciona instrucciones sobre cómo llevar a cabo la tarea en cuestión.
5. Resumidor. Revisa lo que se ha dicho, identificando los temas comunes o los avances.
6. Diagnosticador. Ofrece observaciones sobre el comportamiento del equipo en relación con la tarea (por ejemplo, "Parece que pasamos todo el tiempo discutiendo el problema sin proponer ninguna solución").
7. Portero. Regula la participación de los miembros.
8. Probador de la realidad. Comprueba la viabilidad de las ideas frente a las contingencias del mundo real.

Funciones relacionales

1. Animador de la participación. Anima a los miembros reticentes a hablar, haciéndoles saber que su contribución será valorada.
2. Armonizador. Resuelve los conflictos interpersonales entre los miembros.
3. Aliviador de la tensión. Utiliza el humor u otros recursos para liberar la ansiedad y la frustración de los miembros.
4. Evaluador del clima emocional. Ofrece observaciones sobre las relaciones socioemocionales entre los miembros (por ejemplo, "Creo que todos nos sentimos un poco a la defensiva ahora" o "Parece que crees que nadie confía en ti, Bill").
5. Elogiador. Refuerza los logros y las contribuciones de los miembros.
6. Escuchar con empatía. Escucha sin evaluación las preocupaciones personales de los miembros.

Roles disfuncionales

1. Bloqueador. Impide el progreso planteando constantemente objeciones.
2. Atacante. Cuestiona agresivamente la competencia o los motivos de los demás.
3. Buscador de reconocimiento. Llama repetida e innecesariamente la atención sobre sí mismo relatando experiencias irrelevantes, presumiendo y buscando simpatía.
4. Bromista. Se dedica a bromear más de lo necesario para aliviar la tensión, distrayendo a los miembros.
5. Retraído. Se niega a tomar posición en cuestiones sociales o de tareas; encubre sus sentimientos; no responde a los comentarios de los demás.

es idéntico (o casi idéntico) al objetivo común del grupo. Por ejemplo, un comerciante puede unirse a la campaña de recaudación de fondos navideños de la comunidad por su sincero deseo de ayudar a los necesitados. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las personas también tienen motivos más personales para unirse a un equipo. El minorista, por ejemplo, puede darse cuenta de que trabajar en la campaña de recaudación de fondos mejorará tanto su visibilidad como su imagen en la comunidad y, en última instancia, le permitirá hacer más negocios. Fíjese en las relaciones entre algunos objetivos comunes del equipo y los individuales:

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