Ensayo Marketing Toyota

Cuando se habla de LEAN, inmediatamente se piensa en Toyota y en su continuo éxito. De ahí que hayan sido muchas las empresas que han intentado seguir su modelo: el TPS (Sistema de Producción Toyota) o el modelo LEAN, basado en él. Sin embargo, pocas lo han conseguido.

Palabras clave: Sistema de Producción Toyota, filosofía LEAN, gestión visual, autogestión, equipo.

Dónde está el problema? ¿Por qué siendo el TPS un modelo ampliamente documentado, son pocas las empresas que han sido capaces de implantarlo con éxito? El libro titulado "Las claves del éxito de Toyota", creemos que da la respuesta. El error frecuente que se comete es identificar el TPS con la implantación en el taller de herramientas como JIT (Just In Time), KANBAN, 5S´s…, olvidando dos aspectos fundamentales del éxito de Toyota:

- JIT, KANBAN, 5S´s…, no son el TPS, son sólo herramientas, y no son sólo para el taller, sino para toda la organización

- el TPS es más que un kit de herramientas, es una filosofía, una cultura, un modelo de empresa que se caracteriza por un proyecto a largo plazo y por una corresponsabilidad ética de todos y cada uno de los agentes de la misma

El sistema TPS se representa por una casa, y como tal, se debe empezar a implantar desde sus cimientos.

Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa orientada al largo plazo, de una gestión que permite que todos los implicados tengan la información adecuada, de unos procesos capaces y realizados según el mejor estándar conocido, y de una carga de trabajo nivelada.

El corazón de la casa son las personas y los equipos autogestionados, orientados a la mejora continua a través de la reducción del despilfarro (se suele utilizar MUDA en japonés o WASTE en inglés).

En los pilares se concentran la mayoría de las herramientas más conocidas del LEAN:

• JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido. Flujo continuo, sistemas PULL, takt time y SMED son algunos de los conceptos que se utilizan dentro del JIT.

• JIDOKA: no dejar pasar ningún defecto de la fase en la que se produce. Algunas herramientas son los sistemas anti-error (poka yoke), las señales visuales (andon), el autocontrol en el propio puesto y máquinas con parada automática ante defectos.

El tejado es lo que se ve, los resultados que se obtienen de la sólida edificación del sistema: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad.

A través de la analogía con la casa, se puede ver por qué hay empresas que no son capaces de construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacen sus primeros intentos a través de las herramientas, que sería como intentar construir el tejado o los pilares de una casa sin haber hecho los cimientos.

ELIMINACIÓN DEL MUDA (DESPILFARRO)

La reducción del despilfarro, como método de acercamiento a la mejora, es una de las características clave de los sistemas LEAN. Para buscar la mejora, los métodos tradicionales buscan primero las operaciones que añaden valor e intentan mejorarlas. Frente a esta vía, los sistemas LEAN se centran en buscar las operaciones que no aportan valor e intentar eliminarlas o, al menos, reducirlas. En el siguiente gráfico se puede ver el potencial de mejora en la estrategia LEAN frente a la tradicional (como el autor comenta, "LA MAYORÍA DE LOS PROCESOS EN LOS NEGOCIOS SON UN 90% DE DESPERDICIO (WASTE) Y UN 10% DE TRABAJO CON VALOR AÑADIDO"):

Se suele hablar de los 7 MUDAS ó despilfarros:

1. Sobreproducción: fabricar lo que no se necesita.

2. Esperas: tiempo sin producir valor por esperar al proceso anterior, por la falta de material o de una herramienta, por la falta de información o de una decisión

3. Transportes o movimientos innecesarios: el desplazamiento de las piezas en producción no genera valor. Suele ser mayor cuanto mayor es la obra en curso y cuanto peor es el flujo a través de la propia empresa y de la cadena logística en su conjunto.

4. Sobreprocesar o procesar incorrectamente: ocurre por realizar más de las operaciones necesarias o por la incorrecta realización de las mismas. En este punto, el autor realiza una valiente afirmación al hablar de que generar una calidad superior a la requerida es también MUDA. En nuestra opinión, ejemplos a desterrar para eliminar este tipo de MUDA son: "el cliente no lo pide pero nuestro sistemade calidad sí" o "si el cliente no especifica el apartado de la norma, utilizaré el más restrictivo para asegurar que cumplo en cualquier caso"

5. Exceso de inventario: provoca incremento de costes de transporte y almacenamiento, obsolescencias, riesgos para la seguridad,…

6. Movimientos innecesarios: acciones de las personas que no aportan valor. Suelen estar muy unidos a la preparación de los puestos de trabajo, pero también a los flujos de información o material dentro de una empresa.

7. Defectos: producción de piezas defectuosas o los trabajos de reparación de las mismas.

El autor añade un octavo muda que es el de "la creatividad de los empleados no utilizada". Creemos que aquí se podría hablar también del conocimiento de los empleados no utilizado, entendiendo conocimiento como la suma de pensamiento, voluntad y acción, que es la definición más completa que hemos oído de este término.

Independientemente del tipo de MUDA, existe otra clasificación: MUDA tipo 1 y tipo 2. El primero se refiere a actividades que no podemos eliminar en la coyuntura actual (limitaciones tecnológicas, barreras organizativas,…) y el segundo, a aquellas actividades de las que podemos prescindir inmediatamente.

LAS CLAVES DEL éXITO DE TOYOTA

SECCIÓN I - Filosofía a largo plazo

Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo

Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que guía sus decisiones, incluso a expensas de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compañías, Toyota no menciona al accionista ni la calidad en su misión. Da por supuesto que producir un producto de calidad que se venda bien y sea rentable para sus propietarios, es condición necesaria para alcanzar su verdadera misión:

1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada (socios externos)

2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos)

3. Contribuir al crecimiento global de Toyota

Un ejemplo de cómo Toyota sigue esta filosofía es que, la primera reacción ante una caída de las ventas no es reducir la plantilla si no aprovechar la oportunidad para mejorar mirando

...