Estrategia Del Elefante

ELEFANTE-ESTRATEGIA

La estrategia acepta múltiples definiciones. Su utilidad genera debates interminables: frente a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo. Y una decena de líneas de pensamiento estudian sólo alguna parte de ella, ignorando el resto. Pero las empresas no pueden permitirse semejante lujo. Tienen que considerar a la estrategia como un todo, y desplegar su energía.

Todo comienza como en una fábula: había una vez, en Indostán, seis hombres ciegos que querían saber cómo era un elefante. El primero se aproximó al animal y se topó con su largo flanco. ¡Qué duro es! -exclamó-. Debe ser una pared." El segundo palpó un colmillo y dijo: "No cabe duda de que es una lanza". El tercero tocó la trompa: "Tiene mucho de serpiente", supuso. El cuarto tanteó la rodilla: "Es como un árbol", aseguró. El quinto acarició una oreja y creyó que era un abanico; y el sexto Se aferró a la cola, imaginando que era una especie de soga gruesa. Los seis discutían a viva voz, cada uno con un poco de razón, pero los seis equivocados en cuanto a la idea global. Todos somos ciegos, y la estrategia es el elefante: nadie la ve en su totalidad. Para poder aprehender el todo hay que comprender los 10 elementos que la constituyen, cada uno de los cuales representa una escuela de pensamiento.

Las 10 partes del elefante Las 10 escuelas se dividen en tres grupos. Las que forman el primero son de naturaleza prescriptiva: apun¬tan a la manera en que deberían formularse las estrategias, antes que al modo en que son concebidas. . La pri¬mera escuela de este grupo es la de "diseño", y en los años '60 sentó las bases para las otras dos. La segunda es la del "planeamiento", que hizo de la estrategia un proceso distinto, sistemático y formal. En los '80 fue suplantada por una tercera tendencia, que le dio prioridad al conteni¬do: la escuela del "posicionamiento". El segundo grupo está compuesto por seis escuelas que se abocaron a la descripción del procedimiento de elaboración de la estrategia. Muchos asociaron la estrategia con el "espíri¬tu empresarial", y describieron su gé¬nesis como una creación visionaria de un individuo. Vinculada con esta idea se desarrolló otra escuela, la del "conocimiento", que busca en las he¬rramientas de la psicología cognitiva el modo de penetrar en la mente del estratega. Cada una de las otras cua¬tro tendencias de esta categoría in¬tentó buscar las premisas de la estra¬tegia más allá del individuo, en otras fuerzas y otros actores. Según los de¬fensores de la escuela del "aprendi¬zaje", el mundo es demasiado com¬plejo como para que sea posible elaborar súbitamente un plan o una idea clara. Hay que hacerlo en etapas, según el ritmo de adaptación de la empresa. Otros le otorgan mayor importancia al "poder" en el procedimiento de negociación que rige la confrontación de grupos internos o de organizaciones. También están los que piensan que la estrategia está profundamente arraigada a la "cultura de la empresa, y que, por lo tan¬to, la elaboración de la estrategia es una tarea colectiva y cooperativa.

Definiciones de estrategia Hoy en día, el término "estrategia" se ha convertido en una herramien¬ta imprescindible de la actividad gerencial.

Es un planeamiento. Una direc¬ción, una guía, un modo de acción futura, un camino para trasladarse desde un punto a otro.

Es un modelo. La estrategia puede considerarse un patrón que permite una determinada coherencia a través del tiempo.

Es un posicionamiento. Quienes se deciden por definirla como un posi¬cionamiento consideran que la estra¬tegia consiste en el lugar que se eli¬ge para algunos productos en deter¬minados mercados.

Es una perspectiva. Otros definen a la estrategia como el medio fundamental de una organización para llevar a cabo sus acciones. Sin ir más lejos, McDonald's ha desarrollado una "receta" que caracteriza a la cadena. Según Peter Drucker, es la "teoría de los negocios".

Es una trampa. Otra definición muy conocida es la que considera a la estrategia como una trampa; es decir, una maniobra específica para eliminar a un oponente o competidor.

Todas las discusiones sobre estrategia dejan puertas abiertas: frente a cada ventaja Se abre un inconveniente paralelo.

"Provee de una orientación."

Ventaja: la función esencial de la estrategia es servir de brújula a una organización, a fin de que mantenga el rumbo correcto.

Inconveniente: puede ser una pantalla, ocultar peligros potenciales. Y si bien es importante determinar una dirección, más importante aún es mirar hacia ambos lados del camino, para poder cambiar el rumbo cuando sea necesario.

"Concentra los esfuerzos."

Ventaja: la estrategia favorece la coordinación de las actividades. Sin ella, siempre está latente el peligro de caer en el caos.

Inconveniente: de tanto concentrar esfuerzos, Se corre el riesgo de formar un "pensamiento único", sin opción a analizar otras posibilidades.

"Define a la organización."

Ventaja: la estrategia es un medio para que la gente comprenda a la empresa, y la distinga del resto de las compañías. Le dá sentido a la organización, ayuda a comprender el porqué de una acción.

Inconveniente: una definición muy fuerte contribuye a la simplificación y al estereotipo, en perjuicio de la riqueza y la complejidad del sistema.

"Es fuente de coherencia."

Ventaja: la estrategia busca el orden, no la ambigüedad. Ayuda a entender el mundo y, en consecuencia, facilita la acción.Inconveniente: la creatividad encuentra suelo fértil en la incoherencia, de donde extrae nuevas combinaciones de fenómenos aislados. Una de las funciones clave de la estrategia es resolver los grandes problemas, a fin de que nos sintamos lo suficientemente libres como para ocuparnos de los pequeños detalles. Es más fácil dirigirse a un cliente y responder a sus necesidades, que preguntarse cuáles son los mejores mercados.

Cuando 1+1+1+1+1 es igual a 1

Si nos acercamos más al "elefante-estrategia", distinguiremos un conjunto de problemas. Abordaremos ocho. Los tres primeros están vinculados con el contenido de la estrategia, los otros cinco con su procedimiento.

• La complejidad. ¿Una buena estrategia debe ser compleja? Por un lado, la "ley de la diversidad indispensable", de W. R. Ashby, pretende que un sistema sea lo suficientemente variado como para poder enfrentar todos los desafíos. Un entorno complicado e inestable, por ejemplo, demanda un amplio espectro de soluciones. El management

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