Estrategias En Acción

ESTRATEGIAS EN ACCION

En este capítulo se definen 16 estrategias, incluyendo las estrategias genéricas de Michael Porter: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque.

OBJETIVOS A LARGO PLAZO.

Los Objetivos de LP representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se deben tomar para lograr objetivos a largo plazo.

Naturaleza de los objetivos a Largo Plazo.

Los objetivos deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, asequibles y congruentes entre las unidades de la organización.

Cada objetivo debe asociarse con un cronograma, se establecen generalmente en términos como crecimiento de activos, de ventas, de rentabilidad, participación de mercado, etc.

Los objetivos establecidos claramente ofrecen muchos beneficios. Brindan dirección, permiten la sinergia, ayudan en la evaluación, establecen prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los conflictos, etc.

Los objetivos a Largo Plazo son necesarios en los niveles corporativo, divisional y funcional de una organización.

Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son fundamentales para el éxito por muchas razones:

Los objetivos ayudan a los grupos de interés a comprender su papel en el futuro de una organización.

Los objetivos exponen las prioridades de la organización y estimulan el esfuerzo y logro.

Sirven como pautas para evaluar individuos, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras.

Señalan la dirección y permiten que haya sinergia en la empresa.

Sin objetivos una organización navegaría sin rumbo fijo hacia algún destino desconocido.

Objetivos financieros frente a los objetivos estratégicos.

Los objetivos financieros incluyen aquellos asociados con el incremento de los ingresos y las ganancias, mayores dividendos, precios más altos de las acciones, mejor flujo en efectivo, etc.

Los objetivos estratégicos incluyen mayor participación de mercado, mejorar ante la competencia, obtener una certificación ISO, lograr el liderazgo tecnológico, lanzamiento de nuevos productos, etc.

A veces hay un intercambio entre los objetivos financieros con los objetivos estratégicos en as cuales es necesario tomar decisiones cruciales.

Ambos objetivos deben de incluir objetivos de desempeño tanto anuales como a largo plazo.

La mejor forma de conservar la ventaja competitiva a largo plazo es buscar de manera incansable objetivos estratégicos que fortalezcan la posición del negocio de una empresa sobre las rivales,

Cuando no se administra por objetivos.

Los estrategas deben de evitar las siguientes formas alternativas de no administrar por objetivos.

• Adm por extrapolación.- hacer lo mismo de la misma forma porque está bien.

• Adm por crisis.- los estrategas deben de dedicarse a la resolución creativa de los problemas.

• Adm por subjetivos.- no existe un plan general de lo que hay que hacer , solo haga su mejor esfuerzo para lograr lo que crea que debe lograrse.

• Adm por esperanza.- Las decisiones se predicen con la esperanza de que funcionaran y que los buenos tiempos están por llegar.

El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)

El cuadro de mando integral o Balance Scorecard es una técnica de evaluación y control de estrategias.

Un cuadro efectivo contiene una combinación cuidadosamente escogida de objetivos estratégicos y financieros adaptados al negocio de la empresa.

Es el listado de todos los objetivos claves por los que se debe trabajar, junto con una dimensión de tiempo asociada que especifique el momento en que debe lograrse cada objetivo.

Tipos de estrategia.

Las estrategias alternativas que una empresa debe seguir se clasifican en 11 acciones.

1. Integración directa

2. Integración hacia atrás

3. Integración horizontal

4. Penetración de mercado

5. Desarrollo de mercados

6. Desarrollo de productos

7. Diversificación relacionada

8. Diversificación no relacionada

9. Reducción

10. Desinversión

11. Liquidación.

Cada estrategia tiene un sinnúmero de variaciones.

Muchas organizaciones siguen al mismo tiempo una combinación de dos o más estrategias, pero una estrategia de combinación podría ser muy riesgosa si se lleva demasiado lejos.

Hay que establecer prioridades, ya que las organizaciones tienen recursos limitados.

Las empresas gastan recursos y se enfocan en un número finito de oportunidades al seguir estrategias para lograr un resultado incierto en el futuro.

En las grandes empresas diversificadas se emplea a menudo una estrategia de combinación cuando las diferentes divisiones siguen distintas estrategias. Así mismo las organizaciones pueden emplear simultáneamente una combinación de diversas estrategias defensivas; como la desinversión, la liquidación y la reducción.

Niveles de estrategias.

Los gerentes de los niveles medios y bajos también deben de participar tanto como sea posible en el proceso de planeación estratégica. En las grandes empresas existen cuatro niveles de estrategias: corporativo, divisional, funcional y operacional.

Es importante que todos los responsables de la planeación deben de participar y comprender perfectamente las estrategias en los otros niveles de la organización para ayudar asegurar la coordinación, facilitación y el compromiso al mismo tiempo que evitan la inconsistencia, ineficiencia y mala comunicación.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACION

A la integración directa, la integración hacia atrás y la integración horizontal se les conocen en conjunto como estrategias de integración vertical. Estas permiten que una empresa obtenga el control de los distribuidores, proveedores y/o competidores.

Integración directa.

Consiste en obtener la propiedad o aumentar el control sobre los distribuidores o minorista. En la actualidad cada vez más fabricantes siguen una estrategia de integración directa. Un medio eficaz de poner en práctica la integración directa son las franquicias.

Seis directrices que ayudaran a determinar si la integración directa resultará eficaz son:

1. Cuando los distribuidores implican altos costos, son poco confiables o incapaces con el cumplimiento de la empresa.

2. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad está demasiado limitada como para ofrecer una ventaja competitiva.

3. Cuando una organización compite en una industria que está creciendo.

4. Cuando una organización cuenta

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