Funcion Directiva

3.4 Eficacia de la función directiva.

En toda organización se dan dos tipos de actividades: las programadas o de mera ejecución y las directivas. Estas últimas son aquellas que suplen todo lo que les falta a las actividades programadas para que los problemas sean resueltos de hecho. La función directiva es la que permite que permanezca en funcionamiento la organización. Su definición y la naturaleza de sus actividades es compleja y su labor puede recogerse en estas tres áreas de actividad según exista un paradigma u otro de organización:

- Actividades estratégicas: formulación de los objetivos y metas de la organización.

- Actividades ejecutivas: Especificación y comunicación de las actividades que han de ser realizadas por cada

persona para que la organización alcance aquellas metas u objetivos.

- Actividades de liderazgo: Motivación de las personas para que efectivamente desarrollen aquellas actividades.

Las capacidades y habilidades que necesita un directivo para desarrollar esas actividades son bastantes diferentes. Por ello cabe hablar de tres dimensiones diferentes del directivo: su cualidad de estratega, su cualidad de ejecutivo y su cualidad de líder. Por supuesto, un directivo podrá ser extraordinariamente bueno en uno de los aspectos y no tan bueno en algún otro. También las organizaciones pueden necesitar más de un tipo de talento que otro en momentos determinados y según las circunstancias. Por eso suele ser tan inútil el intento de describir el directivo “ideal”. En todo caso, si hay un tipo de cualidad que parece que siempre es necesario que los directivos posean es el relativo al liderazgo, ya que su inexistencia puede hacer que la organización tienda a desintegrarse.

El directivo como estratega o emprendedor. Dimensión estratégico-formal

La dimensión estratégica de la dirección tiende al logro de buenos resultados en el plano de la eficacia de la organización. Supone también descubrir oportunidades en el entorno que permitan generar un alto valor producido por las operaciones de la organización, es decir conseguir una adaptación estratégica adecuada.

Las oportunidades suelen estar ahí, no las crea el directivo. Sin embargo, el concebir una situación real como tal oportunidad, supone ver ciertos aspectos de la realidad que suelen pasar inadvertidos a la mayoría de las personas. La limitación del conocimiento determina que las decisiones de tipo estratégico tengan un cierto grado de incertidumbre. Hay instrumentos conceptuales para ayudar a la formulación de la estrategia, pero sólo la información posterior de control permitirá una evaluación correcta. El buen estratega se caracteriza por su capacidad de descubrir la virtualidad de este proceso a priori, es decir, de tomar decisiones acertadas para que la organización se adapte al entorno con eficacia. Una vez se ven en marcha y con éxito, puede dar la impresión de que, “al fin y al cabo, éso se le podía haber ocurrido a cualquiera” y lo que pasa es que “aquel empresario tuvo suerte o ciertos privilegios”

Cuando ésta es la única dimensión atendida por el directivo suele ir acompañado por lo que en los análisis del fenómeno del liderazgo se denomina “la orientación a la tarea” en contraposición con la orientación a la persona”. Por razones de eficacia, en estos casos, el directivo está centrado en los resultados de manera exclusiva. Sólo se preocupa de la organización como mecanismo. Busca vínculos con sus subordinados en base al interés mutuo. Normalmente decimos de esa persona que es un negociante puro. Les interesa la concepción externa del negocio y los resultados del mismo pero son incapaces, por falta de interés o habilidades, de crear una estructura para conseguirlo. Tienden a crear el mínimo soporte estructural para conseguirlo.

El directivo como ejecutivo. Dimensión psicosocial-ejecutiva

El talento ejecutivo de un directivo implica la capacidad para descubrir los talentos y habilidades de las personas a las que dirige. Para ello, es capaz de aprovechar el impulso que suponen las motivaciones internas de esas personas a través de un diseño de tareas que apele a ese plano de motivación. Un directivo con gran capacidad ejecutiva tiende a concebir la organización como un organismo vivo que se va desarrollando y aprendiendo. Llega a discernir capacidades potenciales para hacer cosas en personas que ignoran que las poseen, y es capaz de estructurar y repartir las tareas de modo tal que ese producto vendible sea también producible.

El directivo como líder. Dimensión institucional –moral

El liderazgo de un directivo es lo que le impulsa a preocuparse no tan sólo de que se hagan ciertas cosas que convienen a la organización para que sea eficaz. Tampoco le basta con que esas cosas sean más o menos atractivas para las personas que han de realizarlas. Busca, sobre todo, que las personas desarrollen todo su potencial y que interioricen la misión de la organización; se preocupa de “la satisfacción de las necesidades reales” de sus miembros: los motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes; su aprendizaje técnico, estructural intramotivacional y estructural intermotivacional: El líder trata de mantener y hacer crecer la unidad de la organización.

El directivo en esta dimensión debe suscribir “un código ético de lo que está bien y de lo que está mal”. Las ciencias que pueden ayudar al directivo a definir el código apropiado están en el nivel de la ética. Son ciencias morales. Por ello, está preocupado por problemas tales como el desarrollo del sentido de responsabilidad de su gente, que sean capaces de moverse por el sentido del deber, y otros similares. Intenta, en definitiva, enseñar a quienes dirige a valorar sus acciones en cuanto éstas afectan a otras personas.

El líder está actuando en ese plano de la realidad que constituye precisamente el reino de la libertad humana, lo que hemos llamado motivación trascendente. Un líder no estará satisfecho en cuanto a tal - sí podrá estarlo en cuanto a ejecutivo y estratega - si un subordinado le obedece y obtiene los resultados que le piden, pero lo hace por temor o porque espera un premio, o por cualquier otro motivo que no sea el valor real de lo que se le pedía.

1ª) No ser un obstáculo para que sus subordinados actúen por motivación trascendente cuando quieran hacerlo. Contra lo que pueda parecer esta condición no es nada fácil de cumplir, puesto que los motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes suelen estar en conflicto dentro de nosotros mismos. Estas situaciones de conflicto pueden aparecer de forma aislada o pueden

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