GESTIÓN DE CADENA DE SUMINISTRO

2  GESTIÓN DE CADENA DE SUMINISTRO

2  GESTIÓN DE CADENA DE SUMINISTRO

Gestión de la cadena de suministro: procesos, asociaciones, rendimiento, Capítulo 1 Gestión de la cadena de suministro

 CAPITULO 1

Gestión de la cadena de suministro 
Douglas M. Lambert

Existe una gran confusión sobre lo que implica la gestión de la cadena de suministro. 1 De hecho, muchas personas que usan el nombre de gestión de la cadena de suministro lo tratan como un sinónimo de logística o como una logística que incluye a clientes y proveedores. 2 Otros ven la gestión de la cadena de suministro como el nuevo nombre para compras u operaciones, 3 o la combinación de compras, operaciones y logística. 4 Sin embargo, una gestión exitosa de la cadena de suministro requiere una integración interfuncional dentro de la empresa y en toda la red de empresas que comprende la cadena de suministro. El desafío es determinar cómo lograr con éxito esta integración. En este capítulo, se define la gestión de la cadena de suministro y se explica la singularidad de nuestro marco. Se proporcionan descripciones de las vistas de gestión de relaciones y transacciones de la gestión de procesos de negocio. Se describen los procesos de gestión de la cadena de suministro y se expone la importancia de los procesos comerciales estándar. Luego, hay una explicación de cómo se pueden utilizar los procesos de gestión de la cadena de suministro para lograr la integración interfuncional y cruzada. Esto es seguido por una descripción de cómo la gestión de la relación con el cliente y la gestión de la relación con el proveedor forman los vínculos críticos de gestión de la cadena de suministro y cómo se puede medir su impacto en el rendimiento financiero de la organización. Además, se presentan el Modelo de asociación y el Marco de colaboración, dos herramientas que pueden utilizarse para construir relaciones de alto rendimiento en la cadena de suministro. Hay una explicación de cómo se pueden utilizar los procesos de gestión de la cadena de suministro para lograr la integración interfuncional y cruzada. Esto es seguido por una descripción de cómo la gestión de la relación con el cliente y la gestión de la relación con el proveedor forman los vínculos críticos de gestión de la cadena de suministro y cómo se puede medir su impacto en el rendimiento financiero de la organización. Además, se presentan el Modelo de asociación y el Marco de colaboración, dos herramientas que pueden utilizarse para construir relaciones de alto rendimiento en la cadena de suministro. Hay una explicación de cómo se pueden utilizar los procesos de gestión de la cadena de suministro para lograr la integración interfuncional y cruzada. Esto es seguido por una descripción de cómo la gestión de la relación con el cliente y la gestión de la relación con el proveedor forman los vínculos críticos de gestión de la cadena de suministro y cómo se puede medir su impacto en el rendimiento financiero de la organización. Además, se presentan el Modelo de asociación y el Marco de colaboración, dos herramientas que pueden utilizarse para construir relaciones de alto rendimiento en la cadena de suministro. Esto es seguido por una descripción de cómo la gestión de la relación con el cliente y la gestión de la relación con el proveedor forman los vínculos críticos de gestión de la cadena de suministro y cómo se puede medir su impacto en el rendimiento financiero de la organización. Además, se presentan el Modelo de asociación y el Marco de colaboración, dos herramientas que pueden utilizarse para construir relaciones de alto rendimiento en la cadena de suministro. Esto es seguido por una descripción de cómo la gestión de la relación con el cliente y la gestión de la relación con el proveedor forman los vínculos críticos de gestión de la cadena de suministro y cómo se puede medir su impacto en el rendimiento financiero de la organización. Además, se presentan el Modelo de asociación y el Marco de colaboración, dos herramientas que pueden utilizarse para construir relaciones de alto rendimiento en la cadena de suministro.

Introducción

Uno de los cambios de paradigma más significativos de la gestión empresarial moderna es que las empresas individuales ya no compiten como entidades autónomas, sino dentro de las cadenas de suministro. En este entorno competitivo emergente, el éxito final del negocio dependerá de la capacidad de la gerencia para integrar la intrincada red de relaciones comerciales de la compañía.

Cada vez más, la gestión de las relaciones en toda la cadena de suministro se denomina gestión de la cadena de suministro (SCM). Estrictamente hablando, la cadena de suministro no es una cadena de negocios, sino una red de negocios y relaciones. SCM ofrece la oportunidad de capturar la sinergia de la integración y gestión intra e interempresariales. En ese sentido, SCM se ocupa de la excelencia en los procesos comerciales y representa una nueva forma de administrar el negocio y las relaciones con otros miembros de la cadena de suministro.

El Global Supply Chain Forum, un grupo de ejecutivos de empresas no competidoras y un equipo de investigadores académicos, se ha reunido regularmente desde 1992 con el objetivo de mejorar la teoría y la práctica de SCM. La definición de SCM desarrollada y utilizada por los miembros de The Global Supply Chain Forum es la siguiente:

La gestión de la cadena de suministro es la gestión de las relaciones en la red de organizaciones, desde los clientes finales hasta los proveedores originales, utilizando procesos comerciales cruzados clave para crear valor para los clientes y otras partes interesadas.

Esta vista de SCM se ilustra en la Figura 1–1, que muestra una estructura de red de cadena de suministro simplificada, la información y los flujos de productos, y los procesos de SCM que integran funciones dentro de la empresa, así como a otras empresas a lo largo de la cadena de suministro. Por lo tanto, los procesos estándar de gestión de la cadena de suministro son necesarios para gestionar los enlaces a través de los límites internos e internos.

Este capítulo está organizado de la siguiente manera. Primero hay una descripción de lo que SCM no es. A continuación, aparece una sección en la que se explica la gestión de la cadena de suministro y se presenta una breve descripción general de la gestión de procesos de negocio. A continuación, se describen los procesos de gestión de la cadena de suministro. Luego, se introduce la necesidad de procesos comerciales estándar. A continuación, se presenta el caso de una participación interfuncional y entre empresas en los procesos de gestión de la cadena de suministro. A continuación, aparece una sección que ilustra cómo la gestión de la relación con el cliente y la gestión de la relación con el proveedor forman los eslabones críticos de la cadena de suministro. Luego, se le mostrará cómo medir el impacto financiero de la gestión de la relación con el cliente y la gestión de la relación con el proveedor. La construcción de relaciones de alto rendimiento en la cadena de suministro y un resumen del marco de gestión de la cadena de suministro son los dos últimos temas cubiertos. Finalmente, se presentan las conclusiones.

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Lo que SCM no es

El término SCM fue introducido originalmente por consultores a principios de los años 807 y posteriormente se ha utilizado ampliamente. Hasta hace poco, la mayoría de los profesionales, consultores y académicos consideraban que SCM no era apreciablemente diferente de la comprensión contemporánea de la gestión logística, tal como lo definió el Consejo de Gestión Logística (CLM) en 1986. Es decir, SCM fue vista como una logística integrada con los clientes y proveedores. La logística definida por el CLM siempre representó una orientación de la cadena de suministro, "desde el punto de origen hasta el punto de consumo". Entonces, ¿por qué la confusión? Probablemente se deba al hecho de que la logística es una función dentro de las empresas y también es un concepto más amplio que se ocupa de la gestión de los flujos de material e información en toda la cadena de suministro. Esto es similar a la confusión sobre el marketing como concepto y el marketing como área funcional. Por lo tanto, la cita del CEO que dijo: "El marketing es demasiado importante para dejarlo en manos del departamento de marketing". 9 El concepto de marketing, el enfoque al cliente, el esfuerzo integrado y la obtención de ganancias no se aplican solo al departamento de marketing. Todos en la organización deben enfocarse en satisfacer las necesidades del cliente con ganancias.

Las funciones empresariales corporativas. Una red de empresas no puede administrarse con menos funciones de las necesarias para administrar una empresa. Sin embargo, los silos corporativos y funcionales dentro de las empresas son barreras para la integración interfuncional y entre empresas (ver Figura 1–1). En la mayoría de las grandes corporaciones, los gerentes funcionales son recompensados ​​por comportamientos que no son amigables con el cliente o con los accionistas. Esto se debe a que las métricas utilizadas se centran en el rendimiento funcional, como el costo por caso, la utilización de activos y los objetivos de ingresos, no en el valor del cliente o el valor del accionista.

En su discurso de apertura ante la Asociación Internacional de Proveedores de la Industria Alimentaria, Tom Blackstock, Vicepresidente de Operaciones de la Cadena de Suministro en Coca-Cola Norteamérica, confirmó la necesidad de involucrar todas las funciones comerciales en la gestión de la cadena de suministro cuando dijo: "La gestión de la cadena de suministro es El trabajo de todos. John Gattorna expresó una perspectiva similar sobre la amplitud de la gestión necesario para la implementación exitosa de la gestión de la cadena de suministro:

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