Gerencia estrategica. es una herramienta para administrar y ordenar los cambios

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[pic 2][pic 3][pic 4][pic 5][pic 6][pic 7]GERENCIA ESTRATEGICA

yazareth Rodriguez suarez

lizbeth magaña davila

iris isabel hernandez cordova

unidad: 5 y 6

m.a: Jose carmen morales salas [pic 8]

8° CUATRIMESTRE

LIC: administracion de empresas.

introduccion

Este trabajo se realizara con el fin de entender mas la materia de gerencia estrategica, y poder analizar cada tema que la materia conlleva.

La Gerencia Estratégica es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se definen los objetivos de la organización y se establecen estrategias para lograrlos y se reconoce la participación basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a las demandas .

Las etapas de la gerencia estratégica fueron las siguientes:

Según Porter (1992,14) la primera etapa de la gerencia estratégica se denomina formulación estratégica y el proceso en el cual los administradores formulaban la estrategia recibió el nombre de planeación estratégica.

La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar la importancia de lo que se denomina configuración interna de la organización y se denomino según Porter planeación de habilidades, donde se había creado una importante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban la planeación estratégica y se prosperaba en el campo.

La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-políticos y tecnológicos, las organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una respuesta estratégica oportuna a lo que se denomino respuesta administrativa.

En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra emprendedor en las organizaciones considerando a esta ultima administración como estratégica, tal que asegure un futuro viable a la organización en su medio ambiente

indice

UNIDAD 5: ADAPTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE ACUERDO A LA SITUACIÓN……..4

5.1 GRADO DE MADUREZ EMPRESARIAL……………………………………………...…4

5.2 CICLO DE VIDA EMPRESARIAL…………………………………………………………5

5.3 SELECCIÓN DE LA MEJOR ESTRATEGIA DEPENDIENDO DE LA ACTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL………………………………………………………….7

5.4 LAS “TRECE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS”…………………………………….32

5.4.1 EJEMPLOS Y USOS……………………………………………………………………32

5.4.2 ESTRATEGIAS GENÉRICAS…………..………………………………………………………………….33

6.- ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA COMO MODELO PARA EVITAR

UNA CRISIS…………………………………………………………………………………….35

6.1 PERFIL DE CAPACIDADES Y ANÁLISIS DE BRECHAS EN EL MERCADO, PRONOSTICOS Y ESCENARIOS…………………………………………………………………………………40

6.1.1 LA DEFINICION DE SUPUESTOS…………………………………………………..44

6.1.2 GENERACION Y DISEÑO DE ESCENARIOS METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE ESCENARIOS………………………………………………………………………………….45

6.1.3 EL ESCENARIO INTEGRAL…………………………………………………………..47

6.2 ANALISIS DE VULNERABILIDAD ASPECTOS Y DECISIONES CRITICAS…….47

6.3 MARCADOR BALANCEADO (BALANCED SCORECARD)…………………………49

6.3.1 DEFINICION……………………………………………………………………………..49

6.3.2 USOS………………………………………………………………………………………51

6.3.3 ELABORACIÓN…………………………………………………………………………..51

6.4 ADAPTACIÓN DE LA ESTRATEGIA SEGÚN LA CURVA DE MADUREZ…………53

6.4.1 EL MODELO DE MADUREZ-APRENDIZAJE………………………………………...54

6.5.  LOS CUATRO MODELOS DE MADUREZ……………………………………………..55

UNIDA 5: ADAPTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE ACUERDO A LA SITUACIÓN

5.1 GRADO DE MADUREZ EMPRESARIAL

La importancia de la maduración de las operaciones excede a las operaciones mismas. Las deficiencias de una empresa provocadas por una baja maduración, producen pérdidas a proveedores y clientes, además de las propias. Finalmente la sociedad paga el precio de las pérdidas generadas por dichas deficiencias. De ahí la importancia de establecer el nivel de maduración de una empresa y planear e impulsar su proceso.

EL MODELO DE MADUREZ EMPRESARIAL

No existen actualmente modelos aceptados universalmente para evaluar la madurez empresarial. Sin embargo, la norma ISO/IEC TR 15504-7:2008 (Establece un marco y los requisitos para cualquier fase de evaluación de procesos y proporciona requisitos para los modelos de evaluación de estos. Proporciona también requisitos para cualquier modelo de evaluación de organizaciones. Proporciona guías para la definición de las competencias de un evaluador de procesos. Actualmente tiene 10 partes: de la 1 a la 7 completas y de la 8 a la 10 en fase de desarrollo. Comprende: evaluación de procesos, mejora de procesos, determinación de capacidad. ) Este modelo tiene grandes coincidencias con muchos otros tipos de organizaciones. Es así como surgen varios modelos que adaptan el modelo de ISO y lo amplían. Presentaremos un modelo que busca adoptar las coincidencias de varios  de estos modelos y que surge de aportaciones de Crosby, Humphrey, Shewhart, Deming y Harmon, entre otros. El modelo presentado toma como base 40 modelos de maduración de áreas tan diversas como la mercadotecnia, la inteligencia de negocios, las operaciones, la fuerza laboral, la gestión, la cadena de abasto, entre otras. Estos 40 modelos han sido validados y estudiados en distintas organizaciones al-rededor del mundo. De ellos se desprenden 40 modelos gráficos con características claramente definidas. Para integrar el modelo que presentamos a continuación, si bien se toma como base el modelo de ISO, se ha desarrollado también a fondo y se ha dado sustento en cuatro modelos comerciales. Entre otros, se desarrollan elementos de los siguientes modelos: El estándar ISO/IEC TR 15504-7 proporciona una forma de evaluarla madurez para empresas que diseñan, elaborar y comercializan software. En Abril de 2007, el Harvard Business Review publicó el modelo de Madurez de los Procesos (PEMM) de Michael Hammer. El modelo es uno de los más aclamados, aunque funciona sólo para las etapas de madurez iniciando en la

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