Gestión Estratégica II “Caso Nº1: Komatsu Ltd.: La Globalización del Proyecto G”

Gestión Estratégica II

“Caso Nº1: Komatsu Ltd.: La Globalización del Proyecto G”

Nombre: Benjamín Yáñez Tapia

Profesor: Dr. Alberto Naranjo Tapia

Indice

Indice        2

Resumen        3

Desarrollo del caso        4

Conclusión        6

Resumen

El Presente caso, habla acerca de los distintos modelos o formas de gestión que tuvo la empresa Komatsu a lo largo de los años, principalmente desde los años 1964 hasta la década de los 90.

Fundada en 1921 Komatsu se especializó en la fabricación de maquinaria para la minería, sin embargo, con el pasar de los años y de los acontecimientos históricos, la empresa se fue desarrollando en otros ámbitos: agrícola, construcción y equipo militar.

En 1964 asume la presidencia Ryoichi Kawai, quien debido al anuncio de la poderosa Caterpillar, establece que al trabajar sobre la base de TQC su estrategia estaba bien definida: “adquirir y desarrollar tecnología de avanzada, mejorar la calidad y aumentar la eficiencia para “alcanzar y superar a Cat””. Por lo que, a través de su gestión, Kawai logró mejorar la calidad de sus productos, a través también del sistema de control conocido como PDCA, logró una mayor participación de mercado y se preparó ante la llegada de “Cat”.

Ya en 1982 asume el liderazgo de la compañía Shoji Nogawa, de un estilo decidido y directo, Nogawa parece enfocar su estrategia en reducción de costos y políticas agresivas de precios.

En 1987 Kawai elige a Masao Tanaka como nuevo presidente, dado su enfoque conciliatorio además de sus habilidades diplomáticas. El aporte fundamental de Tanaka fue de entrar al mercado internacional con mucha más agresividad que su predecesor.

Finalmente asume Tetsuya Katada quien con un nuevo liderazgo propone un nuevo lema: “Crecimiento, Global, Grupal”, o las “Tres G”. Con un estilo no vertical, Katada lleva a la compañía a nuevas iniciativas, a la globalización y ya no a solo apuntar a competir contra Caterpillar, si no que a ser una empresa de “tecnología total”.

Desarrollo del caso

Como se introdujo en el resumen, el foco principal del caso es analizar los distintos tipos de habilidades y modelos gerenciales que llevó Komatsu a posicionarse como competido directo de la poderosa Caterpillar en la industria de maquinaria pesada.

El primer presidente nombrado en el estudio, fue Ryoichi Kawai, quien tenía claro que deberían mejorar la calidad de sus productos para poder competir contra “Cat”. Esto se ve reflejado ya a principios de los 80, dado la información financiera, Komatsu vendía U$2.944 millones en ventas y U$ 2.338 millones en ventas de maquinarias de construcción, por lo que hizo de la administración de Kawai, un período exitoso.

Lamentablemente para Nogawa al asumir en 1982, se inició también, una época en donde la reducción de la demanda, guerras de precios a nivel mundial y una revalidación del yen hicieron que su gestión se vea fuertemente comprometida por factores externos, por lo que era bajo estas circunstancias en donde debería verse la pericia y experiencia del nuevo líder de Komatsu. Al alcanzar en 1985 una tasa de cambio de 200, obligó a Nogawa a internacionalizar la producción de su compañía, adquiriendo dos nuevas plantas: una en Chattanooga, Tennessee, y otra en una fábrica que Cat había cerrado en Birtley, Gran Bretaña. Sin embargo, Nogawa se resistía a incorporar estas nuevas plantas de fabricación internacionales a su estrategia, debido a esto y a las fuertes presiones externas e internas terminaron por sacar a Nogawa de su puesto, ya que se requería a un líder capaz de incorporar los cambios rápidos a la estrategia de la empresa.

 Al asumir el nuevo presidente Masao Tanaka, se establecen nuevos objetivos para la compañía, los cuales eran poder recuperar las utilidades de la compañía, que se habían utilizado para desarrollo e inversión. Por lo que Tanaka terminaría con los descuentos de precios y las prácticas de ventas de alta presión. El nuevo presidente declara que: “Si las condiciones empeoran, tendremos que cubrirnos no a través de una guerra de precios, sino mediante una reducción de la producción”. Esto llevó a que la participación de mercado de Komatsu disminuyó de un 35% a un 31%, sin embargo, las ganancias aumentaron llegando en 1990 a un beneficio neto de U$ 222 millones, por sobre los U$ 173 millones alcanzados el año anterior.

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