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Henry Mintzberg: “El management es, de cierta manera, la esencia de la vida misma”

Alberto López Correa

Estrategia

Desde finales de los ‘50 hasta mediados de los ‘70, la planificación estratégica había sido uno de los temas más elitistas del management, en un mundo relativamente predecible. Algunos relacionan el declive de la planificación estratégica con el progresivo aumento en la velocidad de los cambios ocurridos a partir de los ‘80. En un entorno cada vez más volátil, el largo plazo cada vez se volvía cada vez menos predecible.

En The Nature of Managerial Work (1973), el canadiense Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo de un manager con la teoría empresarial que entonces se enseñaba. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial, concluyó que “lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas”¹.

El libro suponía un ataque frontal contra la planificación estrategia desarrollada hasta entonces por autores como Ansoff o consultoras como McKinsey. Además preponderaba la creatividad e intuición de la estrategia, muy por encima del proceso racional y analítico.

En La estructuración de las organizaciones (1985) y en Diseño de las organizaciones efectivas (2000) el canadiense identificó los componentes esenciales de una organización:²

• Cumbre Estratégica: supone la cúpula de mando responsable de la supervisión de la totalidad del sistema. Se ocupa de que la organización cumpla su misión desarrollando la estrategia y las relaciones con el entorno.

• Línea Media: se trata de la cadena de transmisión entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo. Son responsables de departamentos, divisiones, funciones y procesos.

• Núcleo Operativo: son todas aquellas personas que realizan el trabajo directamente relacionado con el aprovisionamiento, producción y distribución de productos y servicios.

• Tecnoestructura: analistas de adaptación, control, estabilización y normalización de la empresa.

• Staff de Apoyo: Unidades especializadas en prestar ayuda a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones.

Y los mecanismos de coordinación:

• Ajuste Mutuo: Coordinación en todos los niveles a través de la simple comunicación informal.

• Supervisión Directa: La coordinación se consigue asumiendo la responsabilidad del trabajo de los demás por parte de sus superiores.

• Comunicación: La comunicación busca modificar los comportamientos, las actitudes y conocimientos de los interlocutores o mover a otras personas a hacer algo que no harían espontáneamente.

• Normalización de Procesos: Se logra la coordinación del trabajo mediante la especificación directa del contenido del trabajo de los miembros de la organización, especialmente a nivel operativo.

• Normalización de Resultados: La coordinación se fundamenta en definir claramente aquello que se quiere conseguir, esto es, los objetivos.

• Normalización de Habilidades: Implica determinar los conocimientos y perfiles necesarios para ocupar cada puesto de trabajo.

• Normalización de las Normas: Se logra la coordinación compartiendo patrones de conducta, creencias, valores, normas y reglas comunes a todos los trabajadores.

En El Proceso Estratégico de 1993 define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificación de la estrategia en su primera parte. En la segunda y tercera parte continúa hablando de los fundamentos y la formación de estrategias y concluye con varios casos prácticos en la cuarta parte: Sony, Microsoft, IBM y otros.

En 1994 Mintzberg habla del ocaso de la planificación estratégica en una de sus obras más conocidas: Auge y caída de la planificación estratégica. Identifica tres premisas

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