Informe Nº 1 ; Problema De Gestión ;Ximena Y Alberto Montero

INDICE

I. INTRODUCCION ………………………………………………………………….3

II DESARROLLO 6

2.1. Antecedentes 6

2.2. Principales causas 7

2.3. Principales efectos 10

2.4. Evolución del problema 12

III. CONCLUSIONES 14

IV. BIBLIOGRAFÍA 15

I. INTRODUCCION

En 1995 se crea la Sociedad Anónima Pacifico Cable, en la región del Biobío, la cual presta servicios de televisión por cable en las comunas de la provincia de Arauco, iniciando su primeros proyectos en la comuna de Arauco, continuando luego en las comunas de Curanilahue, Cañete, Lebu y Los Álamos.

En los años 1999 al 2005, la empresa se expande dentro de la región del Biobío en las comunas de Coelemu, Santa Juana, Mulchen, Huepil y Santa Bárbara, en la novena región en las comunas de Collipulli y Curacautin y en la región de los Ríos, comuna de Panguipulli .

Entre los años 1995 al 2006, la estructura organizacional de la empresa dependía de un Directorio, el que tenía una Gerencia General que manejaba directamente toda la gestión de Administración y Finanzas, Gestión de Personas y Gestión de Proyectos Técnicos apoyándose en dos Jefaturas; Comercial y Logística, esta última responsable de ejecutar los proyectos técnicos.

Fuente: Archivos de Pacifico cable S.A., 1995

Figura N°1: Estructura organizacional entre los años 1995 al 2006

En el año 2006, la empresa evoluciona al área de las Telecomunicaciones ampliando sus servicios a Telefonía de voz sobre protocolo de internet (en adelante VoIP , por sus siglas en Ingles, Voice over Internet Protocol), para iniciar este proceso se reestructura la empresa, implementando la siguiente estructura :

Fuente: Archivos de Pacifico cable S.A., 2006

Figura N°2: Estructura organizacional año 2006

En el año 2010, la empresa inicia el proceso de obtener la concesión de Telefonía VoIP, finalizando este proceso en el año 2012. En el año 2012, la Subsecretaria de telecomunicaciones comienza la regulación del servicio de Internet a todos los Proveedores de Servicios de Internet (en adelante ISP, por sus siglas en inglés, Internet service provider), esto implicó a la empresa agregar a su estructura dos gerencias.

Fuente: Archivos de Pacifico cable S.A., 2012

Figura N°3: Actual estructura organizacional

Con la nueva estructura, se busca que cada Gerencia se especialice en sus propios temas, lo cual implicó mover departamentos entre gerencias.

La gerencia que tuvo mayor movimiento en este proceso fue la Gerencia de Redes, ya que está dio origen a las Gerencias de Control de Gestión y Regulaciones, otro movimiento importante fue mover la bodega desde la Gerencia de Redes, a la Gerencia de Administración y Finanzas.

Por el crecimiento de la empresa muchos procesos no están descritos, y actualmente la Gerencia de Control de Gestión se está centrando en la elaboración de Procedimientos que permitan la emisión de informes solicitados por entes fiscalizadores de la empresa, como la Subsecretaría de Telecomunicaciones (SUBTEL) y Servicio de Impuestos Internos (SII).

Por lo anterior, las dificultades de la nueva estructura y la creación de procedimientos para otras Gerencias no es prioridad por el momento.

II. DESARROLLO

2.1 Antecedentes

La dinámica de empresa, la expansión y la constante demanda, ha generado vacios e inexistencia de procesos, en la conexión entre diferentes gerencias.

Jorge Saravia, 2010, describe que de una u otra forma las organizaciones perciben el crecer como una meta necesaria en la planeación estratégica y cuando se logra el crecimiento buscado se supone una gestión exitosa. Sin embargo, en ocasiones no hay claridad sobre lo que significa crecer, cuáles son sus efectos y no se comprende con profundidad el significado de una buena gestión.

Es común ver a las organizaciones formular preguntas como: ¿Crecer significa vender más?, ¿Hasta dónde puedo crecer? ¿Crecer es tener mayor infraestructura y personal? ¿Qué tan rentable seré creciendo? o presentando afirmaciones como: “la meta del plan estratégico para este año es crecer un 20%, eso nos posicionará como el número uno en el sector”. La meta de una organización debe ser: ser sostenible y el crecer, puede ser una estrategia para lograrla, sin embargo, el crecer por sí mismo no necesariamente genera sostenibilidad, por esto, si una organización lo entiende como su meta puede comprometer su viabilidad.

El problema del crecimiento tiene varias dimensiones de análisis que involucran todas las instancias de una organización, por ejemplo, se necesita tener acceso a la información del mercado y el entorno, se necesita tener la inteligencia para comprender esta información, se necesita una estructura organizacional dinámica, flexible e innovadora, es necesario comprender cómo los diferentes procesos interactúan y qué recursos necesitan. Para entender el crecer como una estrategia, se hace necesaria su formalización, y el uso de herramientas que permitan su manejo, estas herramientas deberán incluir las diferentes dimensiones de análisis. Mediante el uso de estos modelos, una organización puede diseñar una estrategia de crecimiento coherente con sus metas, y sin el riesgo de comprometer su estabilidad.

Cerda Ángelo, 2012, Gerente General de Pacífico Calable , señala en entrevista que las dificultades presentadas por el crecimiento de la empresa entre la falta de procesos y comunicación entre las gerencias de Administración y Finanzas y Redes se refleja en los informes entregados , ya que se evidencias diferencias por :

• Existencia de imputaciones de gastos que no corresponden al proyecto.

• Gastos que corresponden a un ítem y son imputados a otros.

• Las devoluciones de materiales realizadas a bodega por la Gerencia de Redes no son reflejadas en los informes de Administración y Finanzas.

• Solicitudes de material de la Gerencia de Redes a bodega, que no son cubiertas en su totalidad por falta de material son imputadas por el total, no por

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