La estrategia de distribución en Europa de Amazon.com

La estrategia de distribución en Europa de Amazon.com

En enero de 2003, Tom Taylor, Director de Operaciones de la cadena de suministro de Amazon.com en Europa, estaba en su oficina en Slough, Reino Unido, reflexionando acerca de qué cambios necesitaba hacer para que Amazon mantuviera su crecimiento en dicho continente.

Amazon Europa se fundó en el otoño de 1998 mediante la adquisición de dos librerías virtuales, Bookpages.co.uk en Gran Bretaña y Telebuch.de en Alemania y desarrolló tres organizaciones sólidas administradas de manera independiente, ubicadas en el Reino Unido, Alemania y Francia. Amazon Internacional, conformada por Amazon Europa y Amazon Japón, representaba el 35% de los ingresos de Amazon y era el segmento con la mayor tasa de crecimiento en la empresa (ver Apéndice 1). Para mantener este crecimiento, Amazon Europa tenía varias opciones de expansión: podía replicar la amplia gama de líneas de productos que Amazon ofrecía en Estados Unidos, introducir nuevas actividades en la plataforma Amazon Marketplacea o expandirse a otros países europeos. Asimismo, Amazon Europa tenía que decidir qué actividades debía coordinar o consolidar a nivel europeo.

Tom Taylor fue transferido de Amazon Estados Unidos a Europa en junio de 2002 para abordar algunos de estos asuntos y—según lo indicado por su jefe, el Vicepresidente Senior de operaciones, Jeff Wilke—para ayudar a Europa «a alcanzar a Estados Unidos en cinco años». Taylor consideraba que se había logrado bastante desde su llegada hacía seis meses. Su equipo logró estandarizar y mejorar los procesos de la cadena de suministro en todo el continente europeo, en las áreas de administración de proveedores, planificación de operaciones y ventas, pedidos atrasados de los clientes y administración del inventario. Taylor creía que Amazon Europa superaría las expectativas de crecimiento de Wilke, quien esperaba que, para el año 2004, Europa superara a Estados Unidos en materia de ingresos. Sin embargo, muchas decisiones quedaban al aire. Un problema especialmente urgente, que Taylor tenía que analizar, era cómo configurar la red de distribución que respaldara de manera adecuada el crecimiento de Amazon Europa.

Evolución de la cadena de suministro y de los sistemas de distribución de Amazon en Estados Unidos

1995-1998: Fundación de Amazon.com

Jeff Bezos fundó Amazon en julio de 1995, con la misión de «utilizar Internet para transformar la adquisición de libros en la experiencia de compra más rápida, más fácil y más divertida posible».1 Al inicio, Amazon era una empresa minorista dedicada al comercio de libros por Internet que contaba con una selección de 1 millón de libros. Este número aumentó rápidamente a 2.5 millones de libros y se convirtió en la «librería más grande del planeta», una afirmación que Amazon utilizaría para diferenciarse de sus competidores tradicionales.2

Desde sus inicios, Amazon se valió de una estrategia distintiva de adquisiciones: mantener inventarios reducidos y depender de las empresas mayoristas—principalmente de Ingram Book Company y Baker & Taylor—para crear su propio catálogo virtual de libros y abastecer su amplia selección. Por ejemplo, durante sus primeros años, Amazon ofrecía 2.5 millones de libros, pero solo 2,000 libros (que representaba cerca del 5% sus pedidos) estaban disponibles en su almacén, un pequeño local de 4645 m2 ubicado en Seattle.3 El resto de los libros se conseguían conforme se necesitaban, después de recibir un pedido del cliente. Cuando Amazon recibía un pedido de un libro que no estaba disponible en el almacén, se colocaba una orden de compra a una empresa mayorista. La empresa mayorista normalmente enviaba rápido los pedidos y estos llegaban al centro de distribución de Amazon en un plazo de dos a tres días. Cuando aumentó el volumen, Amazon abrió cuentas directas con las editoriales para obtener mejores descuentos (Amazon recibía un 48% de descuento sobre el precio de etiqueta cuando compraba directamente a las editoriales, frente a un 41% de descuento de las mayoristas4). Sin embargo, a nivel operacional, las editoriales no eran tan eficientes como las mayoristas y podían tardar semanas en enviar los pedidos de Amazon.5 Cuando se recibían los libros solicitados en el almacén de Amazon, ya sea de las mayoristas o de las editoriales, los trabajadores de Amazon se encargaban de seleccionar, empaquetar y enviar el pedido al cliente. Este proceso permitió a Amazon cumplir con la gran mayoría de los pedidos de los clientes en un plazo de cuatro a siete días laborables y mantener un alto índice de rotación de inventario: 70 veces por año, en 1996.6

En 1996 y 1997 Amazon creció rápidamente. Con la finalidad de poder manejar el aumento de tráfico y ventas y de seguir satisfaciendo los niveles excepcionales de servicio, la empresa amplió su infraestructura y sistemas:7

•        La capacidad del centro de distribución aumentó de 4,645 m2 a 26,477 m2, incluyendo una ampliación del 70% del centro de distribución de Seattle y la inauguración de un segundo centro de distribución en Delaware en noviembre de 1997. El nuevo centro de distribución acercó a Amazon a los clientes y a las editoriales de la costa oeste, lo que permitió reducir los plazos de entrega de los pedidos y disminuir su dependencia de Ingram, el proveedor principal.8 «Ahora con centros de distribución en ambas costas, podemos reducir de manera drástica el tiempo de envío de los pedidos realizados por los clientes de Amazon.com en todas partes», dijo Bezos en ese momento.9

•        Amazon aumentó la cantidad de libros almacenados en sus centros de distribución a más de 200,000 a fines de 1997 y redujo los plazos de entrega para esos libros.10

•        Al mismo tiempo se realizaron grandes esfuerzos para desarrollar un software que respaldara las operaciones administrativas. Según Jeff Bezos, «desde la fundación de la empresa en 1994, el 80% de la inversión para el desarrollo del software no se destinó a su famosa pantalla de fácil uso, sino a la logística administrativa».11

En 1998, Amazon amplió sus líneas de productos y lanzó la tienda de música en junio de 1998 y las tiendas de vídeos y DVD en noviembre de 1998. Para estas nuevas categorías, Amazon se basó en el mismo modelo de adquisiciones: estableció relaciones con las empresas mayoristas de música, vídeos y DVD. No obstante, con las nuevas líneas de producto, el índice de rotación de inventario cayó de 56 en 1997 a 24.8 en 1998 (ver Apéndice 1).

1999: Nuevas infraestructuras para la entrega de pedidos

A finales de 1998 la empresa comenzaba a enfrentar una fuerte competencia, como Buy.com (que rebajó los precios de manera agresiva), BarnesandNoble.com y CD Now. Todas ofrecían características similares a las de Amazon. Para mantener el liderazgo en el comercio minorista en Internet, Amazon decidió desarrollar una estrategia de «crecimiento rápido» que pretendía aumentar sus ingresos por cliente. Amazon comenzó a lanzar nuevas líneas y características de productos a un ritmo dinámico (el Apéndice 2 incluye una línea de tiempo con los acontecimientos más importantes). Amazon adaptó su cadena de suministro y red de distribución para respaldar su transformación y su proyección de crecimiento que incluía cifras con tres dígitos.

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