La gran Toma de desiciones para no fallar

Resumen

En el verano del 2005, el Ing. Alejandro Díaz gerente de logística de una de las plantas de la empresa multinacional Röhrseen S.A. de C.V. estuvo trabajando con personal de otras áreas en la selección de un proveedor logístico para tercerizar la recuperación del envase plástico en el cual se envía el componente eléctrico de la línea LXD que suministraba a armadoras automotrices en México. Por tal motivo tenía que elaborar una recomendación definitiva de entre los tres proveedores que ya habían pasado por el proceso de evaluación y filtrado. Estos proveedores eran líderes en el mercado de operadores logísticos.

La alta gerencia de la empresa de capital Alemán, tenía una visión estratégica para las actividades de abasto. Misma que reconocía la validez de las aseveraciones de los ejecutivos Willian Marks  vicepresidente ejecutivo de AT&T Excecutive, quien declaraba que para las empresas norteamericanas 55 centavos de dólar eran  gastados en bienes y servicios. Charles Weber, líder académico estimaba que hasta el 80% de los costos de operación de las empresas se destinaban a las compras.

Las áreas de compras de las múltiples filiales coincidían que la selección de proveedores era una de las actividades más críticas, ya que una reducción del 5% en los gastos de compras a los proveedores que ofrecían calidad, confiabilidad y precios competitivos representaba un incremento de casi el 3% en las ganancias netas. Sin embargo las fallas en la calidad y entrega de los bienes y servicios decrecían al menos en un 2% de sus utilidades.

La compañía se estaba adhiriendo a la tendencia global de subcontratar la manufactura de componentes y partes suplementarias de sus productos a empresas externas. El outsoursing también llamado tercerización se define como la transferencia de la administración y ejecución  de una actividad o procesos de negocios a un proveedor externo a la empresa. En Röhrseen solo prevalecía la tercerización en el transporte. El outsoursing permite a las empresas reducir los costos asociados, mejora su eficiencia.

Identificación de la Problemática  

Alejandro Díaz gerente de logística de una de las subsidiarias de la multinacional Röhrseen  había reportado ventas globales por 34.7 billones de euros en 2006, de  los cuales más de la mitad eran del sector automotriz, donde esta compañía figuraba de entre los más importantes y como proveedor líder de partes originales (OEM).

En Mexico operaba diez plantas de las cuales 5 líneas eran de productos en los que se manufacturaban;

• Refacciones automotrices
• Equipos originales para armadoras
• Herramientas eléctricas industriales
• Sistemas de seguridad
• Electrodomésticos

Siguiendo las líneas del corporativo, se había tercerizado actividades de manufactura y servicios complementarios. Hasta que en el 2005 se incluyeron otras funciones logísticas a parte del transporte.

De acuerdo con los reportes del área de producción y servicio al cliente que se emitieron a Alejandro Díaz al inicio del proyecto se encontró que el cliente se quejaba por que los envases no se recogían en tiempo y que ocupaban un espacio en su almacén además de que la calidad era baja. Estas deficiencias daban como resultado un bajo inventario de envase en el área de empacado lo que a su vez provocaba retrasos en los envíos de series de partes eléctricas serie LXD. A su vez A. Díaz y su equipo indicaba que los daños en el envase incrementaban los costos de producción.

En el 2002 los problemas de recuperación de envase fueron más notorios, por lo que la empresa intento desarrollar 2 proveedores locales, los cuales a partir del 2004 se consideraron proveedores internos ya que realizaban sus labores dentro de las instalaciones de la empresa. El incluir estos proveedores no soluciono los problemas de calidad e inclusive a finales del 2004 se estimo un incremento del 5% en los costos de recuperación, dados los resultados negativos la alta gerencia tomo la decisión de sub-contratar un proveedor de servicios logísticos.

.Röhrseen estaba consciente de que no solo se debía basar en el costo, ya que el propósito de la tercerización era eliminar los problemas de recuperación del envase y mejorar el servicio al cliente que a su vez, en el largo plazo pudiera hacerse cargo también del almacenaje y distribución de los productos terminados.

Para el 2010 Röhrseen, tenía planeado ampliar sus líneas para manufacturar componentes de seguridad que sus clientes tenían que importar. La ejecución de este proyecto  requería de un proveedor logístico operara dentro de la compañía y a su vez sacara los productos de la línea de producción y lo transportara a un almacén externo para su entrega final a los clientes.

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