La perspectiva del proceso interno

Capítulo 5: La perspectiva del proceso interno

Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Es típico que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y las del cliente. Esta secuencia permite que las empresas centren sus indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregarán los objetivos establecidos por los clientes u accionistas.

En el Cuadro de Mando Integral se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación – identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades-, sigue a través de los procesos operativos –entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes- y termina  con el servicio pos venta –ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes.

Limitarse a utilizar las medidas de la actuación financiera y no financiera para los procesos existentes, no conducirá a las empresas a practicar mejoras importantes en su actuación. El simple hecho de añadir medidas de la actuación a los procesos existentes o incluso a los reformados, puede conducir a mejoras locales, pero no es probable que alcance objetivos ambiciosos para los clientes y accionistas.

En el Cuadro de Mando Integral, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado. Este proceso secuencial y vertical acostumbra a revelar en su totalidad los nuevos procesos en los que una organización ha de sobresalir con excelencia.

La Cadena de Valor del Proceso Interno

La excelencia en las operaciones y la reducción de costes en los procesos de fabricación y de prestación de servicios siguen siendo unos objetivos importantes. La cadena genérica de valor muestra que esta excelencia operativa puede que sea sólo un componente, y quizás no el componente más decisivo de toda cadena de valor interna para alcanzar los objetivos financieros y del cliente.

El proceso de Innovación

Algunas formulaciones de la cadena de valor de una unidad de negocio tratan a la investigación y desarrollo como un proceso de apoyo, y no como un elemento primordial en el proceso de creación de valor. Para muchas empresas el ser eficaz, eficiente y oportuno es incluso más importante que la excelencia en los procesos operativos de cada día, que han sido el centro tradicional de la literatura sobre la cadena interna de valor.

Piensen en el proceso de innovación como en la onda larga de la creación de valor, en la que las empresas primero identifican y cultivan los nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes. Luego, y siguiendo en esta onda larga de creación y crecimiento del valor, las empresas diseñan y desarrollan los nuevos productos y servicios que les permiten alcanzar los nuevos mercados y clientes, y satisfacer las necesidades de los clientes recién identificados. El proceso operativo, en cambio representa la onda corta de la creación de valor, en la que las empresas entregan productos y servicios existentes a los clientes existentes.

El proceso de innovación consta de dos componentes; en el primero los directivos se hacen cargo de la investigación de mercado para identificar el tamaño del mismo, la naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios objetivos para el producto o servicio seleccionado. Cuando las organizaciones utilizan sus procesos internos para satisfacer las necesidades concretas de los clientes, conseguir una información válida y fiel sobre el tamaño del mercado y las preferencias de los clientes se convierte en una tarea vital que hay que realizar bien.

La información sobre los mercados y los clientes proporciona el imput para los verdaderos procesos de diseño y desarrollo del producto o servicio que es el segundo paso del proceso de innovación. Durante esta fase el equipo de investigación y desarrollo de la organización realiza una investigación básica para desarrollar productos y servicios radicalmente nuevos para entregar valor a los clientes.

La importancia creciente del proceso de investigación y desarrollo ha conducido a las organizaciones a gastar más dinero en estos procesos. Los productos incrementales que representan simples extensiones de línea de producto, es probable que sólo tengan unos pocos años de vida y sus ventas en el quinto año sólo serán una peque fracción del primero y segundo año. Los productos o servicios que representan una innovación radical deberían disfrutar de unos ciclos de vida más largos y nos ratios de ventas más altos en el futuro en relación a las ventas iniciales.

El proceso Operativo

El proceso operativo representa la onda corta de la creación de valor en las organizaciones. Empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes existentes.

Con el tiempo, centrarse excesivamente en indicadores financieros tan estrechos como la eficiencia de la mano de obra, la eficiencia de las máquinas y las desviaciones del precio de compra, conducen a una situación altamente disfuncional, el mantener al personal y máquinas ocupados produciendo existencias que no están relacionadas con los pedidos reales de los clientes y pasando de un proveedor a otro persiguiendo los precios de compra más barato.

La influencia en años recientes de la gestión de calidad total y las prácticas de la competencia basadas en el tiempo que practican los fabricantes japoneses y líderes ha llevado a muchas empresas a complementar los indicadores financieros y de coste tradicionales con indicadores de calidad y duración del ciclo. Los indicadores de calidad, tiempo de ciclo y costes de los procesos operativos han sido desarrollados ampliamente durante los pasados quince años. Es probable que algunos de los aspectos de estos indicadores se incluyan como medidas de la actuación crítica en la perspectiva de los procesos internos de cualquier organización.

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