MICROFINANZAS

Tendiendo puentes en microfinanzas

Para bancarizar a la población de bajos recursos será necesario unir el mundo de las microfinanzas con el de la banca tradicional, usando las destrezas de cada uno para conformar una propuesta de valor ganadora.

José Germán Mejía F.

StratCo Consultores Asociados

Sin lugar a dudas, las microfinanzas constituyen el avance más importante de los últimos tiempos en la promoción del desarrollo social. Ellas suministran recursos a personas de bajos ingresos, y excluidas del sector financiero, para iniciar o desarrollar proyectos productivos. Los esfuerzos individuales que hace cerca de treinta años desarrollaron los grandes visionarios en este campo han encontrado el soporte de benefactores, grandes fundaciones y gobiernos de algunos países. Hoy, la industria incorpora a más de dos mil seiscientas instituciones, casi todas ONGs, que atienden a casi 70 millones de clientes de bajos ingresos en cinco continentes. Como en todas las industrias, el desempeño de los jugadores en microfinanzas es variado, pero en general ostenta mejores indicadores de cartera que los del sector bancario.

Algunas instituciones financieras tradicionales están explorando estos segmentos para ampliar su base de clientes o para atender la llamada del gobierno a jugar un papel más activo en la bancarización. La mayoría de los participantes todavía arroja pérdidas, sobre todo porque sus modelos de negocio no se ajustan a las realidades del mundo no bancarizado.

En realidad, todavía no hay una conclusión clara y contundente sobre la forma en que el sistema de negocio de las Microfinanzas terminará decantándose. Lo cierto es que tanto las ONGs dedicadas a las microfinanzas, como los bancos tradicionales, tienen retos que resolver para ser exitosos en este negocio. Aquí presentamos algunos de ellos.

Retos del sector bancario tradicional

Los esquemas de ventas y distribución de la banca tradicional no son apropiados para atender a clientes del segmento de microfinanzas. Por un lado, tienen características que ahuyentan a los clientes de este segmento y, por el otro, son demasiado costosos.

Un obstáculo grande que deben superar los bancos para llegar a los clientes de microfinanzas está en el montaje de la red de atención adecuada. Los bancos tienen dificultad en romper sus paradigmas de distribución. Las instalaciones que usan son muy parecidas a las oficinas tradicionales, con cajeros, asesores comerciales, gerente y sala trasera de operaciones. Con frecuencia son oficinas tradicionales que adaptan, pero no transforman. Este formato de atención intimida a los individuos de estratos de bajos ingresos, habituados a entornos más modestos y menos estructurados.

Las entidades microfinancieras basan su distribución en sedes ubicadas en zonas de bajos estratos y de alta densidad poblacional, frecuentemente en áreas peri-urbanas, y contratan asesores comerciales callejeros. Esas sedes son muy informales y poco o nada se parecen a una oficina bancaria, ya que con alguna frecuencia se prestan allí, además de las actividades microfinancieras, otros servicios sociales como salud y educación. Un ejemplo de esto es la Fundación Promujer, con sede en La Paz, Bolivia.

El perfil del personal que en los bancos atiende a los clientes también es diferente al que contratan las ONGs. Los asesores bancarios se caracterizan por sus competencias comerciales y el entendimiento que tienen de temas financieros. Ellos manejan un portafolio de productos amplio y cada vez más complejo. Los asesores en las entidades microfinancieras actúan en las comunidades más como sociólogos que como vendedores. Su rol principal es establecer un profundo conocimiento de los individuos en la población de su zona de influencia y establecer una relación muy cercana con ellos. Estos asesores derivan una gran satisfacción de trabajar en el desarrollo de una misión social, como ocurre con los asesores en la Fundación Prisma en Perú.

Existe además una diferencia económica importante. La estructura salarial vigente en los bancos otorga beneficios más altos que los que ofrecen las entidades microfinancieras a sus empleados.

Las entidades bancarias han manejado el riesgo de crédito masivo apoyándose en patrones estadísticos de rasgos demográficos y comportamentales, en garantías reales y en la fuerza de la ley para recobrar lo prestado, en caso de que todo lo anterior falle,. Si bien es cierto que ya se han desarrollado algunos modelos estadísticos para scoring de microcrédito, la realidad del mundo de las microfinanzas es que no existe mucha información sobre los clientes individualmente considerados, sobre todo en los estratos más bajos donde algunos ni siquiera tienen cédula de ciudadanía y casi ninguno tiene historial de su comportamiento de pago. Y, finalmente, aunque resulta obvio mencionarlo, en caso de no pago, los clientes no tienen otros activos de valor que el banco pueda recuperar, y si los hubiere, lo más probable es que los costos legales de ejecutarlos superen el valor de la deuda.

Las entidades microfinancieras han enfrentado esta situación en varias formas, destacándose tres principales. La primera es la creación de grupos solidarios o bancos comunales donde la responsabilidad de pago es compartida. Este mecanismo fue desarrollado inicialmente por Muhammad Yunus, fundador del Grameen Bank, y desde entonces han aparecido otros modelos. En esencia, se busca que la presión social del grupo incentive el buen comportamiento en el pago.

La segunda está íntimamente relacionada con el enfoque de venta. Los asesores

...