MOTIVACION

1 MOTIVACIÓN

1.1 DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS DE DESEMPEÑO LABORAL RELACIONADOS CON LA MOTIVACIÓN.

Los supervisores tienden a considerar que la causa de un desempeño laboral deficiente es la falta de motivación. Es decir cuando los empleados no cumplen con sus expectativas de desempeño, los supervisores suelen considerar que este resultado se debe a un esfuerzo insuficiente, que muchas veces se manifiesta en términos de falta de interés o compromiso. La tendencia a hacer suposiciones acerca de las causas de los hechos, sin efectuar un escrutinio, es un ejemplo de lo que los psicólogos denominan atribución.

Para evitar caer en presas de diagnósticos simplistas y mal informados de los problemas de desempeño laboral, los directivos necesitan un modelo o un marco de referencia que guie su proceso de indagación.

Determinantes del desempeño laboral:

Desempeño = habilidad x motivación (esfuerzo)

Donde:

Habilidad = aptitud x capacitación x recursos

Motivación = deseo x compromiso

La primera pregunta de diagnostico que debe hacer el supervisor acerca de un individuo con bajo rendimiento es si las deficiencias de desempeño se deben a la falta de habilidad o a la falta de motivación. Los directivos necesitan cuatro elementos de información para responder esa pregunta:

1. Que tan difíciles son las actividades que se asignan al individuo?

2. Que tan capaz es el individuo?

3. Con cuanto ahínco trata el individuo de tener éxito en el trabajo?

4. Cuanto ha mejorado el individuo?

En términos de estas cuatro preguntas, la falta de habilidad generalmente se asocia a actividades muy difíciles, a una baja habilidad individual general, a demostraciones de gran esfuerzo y a la falta de progreso con el paso del tiempo.

1.2 INCREMENTO DE LA MOTIVACIÓN Y DEL DESEMPEÑO.

Existen cinco herramientas principales disponibles para superar los problemas de desempeño deficiente causados por una falta de habilidad:

Reabastecimiento: se enfoca en las necesidades de apoyo del puesto, que incluyen al personal, el presupuesto, y la autoridad política. Ante la tendencia natural de los humanos de atribuir sus errores a causas externas, los directivos deberían explorar con detalle las quejas de sus subalternos, acerca de la falta de apoyo para determinar su validez.

Reentrenamiento: programas de capacitación, cursos. El tipo de capacitación con mayor crecimiento es el aprendizaje a distancia.

(en muchos casos, el reentrenamiento y reabastecimiento son remedios insuficientes para el desempeño deficiente)

Reajuste: se analizan los componentes de su trabajo y se exploran las diferentes combinaciones de actividades y habilidades que sirven para cumplir con los objetivos organizacionales. Ejem (se podría llamar a un asistente para que maneje muchos detalles técnicos del puesto de supervisor de primera línea, otorgando así mas tiempo al supervisor para que se concentre en el desarrollo de su personal o para que elabore un plan de largo plazo y lo presente a la alta dirección.

Reasignación: reasignar a la persona con bajo rendimiento, ya sea a un puesto de menor responsabilidad o a uno que requiera menor conocimiento técnico o menos habilidades interpersonales.

Liberación: si el reentrenamiento y redefinición creativa de las actividades laborales no funcionan y si no existe la posibilidad de una reasignación,, el directivo debe considerar la posibilidad de separar al empleado de la organización.

1.3 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Teoría de Hezberg

La teoría de los dos factores también conocida como Teoría de motivación e higiene, fue propuesta por Frederick Hezberg. Convencido de que la relación de un individuo con su trabajo es básica y de que su actitud hacia éste bien, puede determinar el éxito o el fracaso. Hezberg analizó lo que los individuos quieren en su trabajo deduciendo que la motivación depende de dos factores (Robbins, 2004):

• Factores Higiénicos: Se considera la perspectiva ambiental es decir las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja y, que constituyen los factores que las empresas han empleado tradicionalmente para lograr la motivación de sus empleados como son: las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Estos factores poseen una capacidad limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresión higiene refleja un carácter preventivo y profiláctico, ya que cuando son adecuados las personas no se sentirán insatisfechas, aunque tampoco satisfechas, simplemente evitan la insatisfacción de las personas (Robbins, 2004; Chiavenato, 2001).

• Factores Motivacionales: Se enfocan con el contenido, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento en la productividad hasta niveles de excelencia. Aquí se incluyen los sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran desafío y tienen bastante significación en el trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción.

Hezberg, llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción profesional están desligados y, son diferentes de los factores responsables de la insatisfacción profesional: “Lo opuesto a la satisfacción profesional no es la insatisfacción, sino la no satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfacción profesional es la no insatisfacción profesional y, no la satisfacción” (Chiavenato, 2001).

1.3.1 TEORÍAS DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

La Teoría del establecimiento de metas ideada por Edwin Locke (Schultz; 1991), a finales de la década de 1960, se relaciona claramente con el mundo del trabajo. Según Locker propuso que las intenciones de trabajar por una meta son un motivador importante, es decir, la motivación primaria en el trabajo puede definirse a partir del deseo de lograr una meta determinada, ya que, las metas indican a los empleados lo que se tienen que hacer y cuánto esfuerzo hay que invertir, así, las metas específicas aumentan el desempeño; y las metas difíciles, cuando se aceptan, producen un desempeño mayor que las fáciles manteniendo constantes factores como la

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