Medicion Del Capital Humano

Red Lobster una historia de éxito

Mercadotecnia

2/1/2014

María Francisca Canul Schwietrs

Matricula: 000006289

Instructora: María del Pilar Echanove Carrillo

I. INTRODUCCIÓN

En este reporte se expondrá el éxito de una empresa llamada Darden que es una cadena de restaurantes en Estados Unidos de Norte América y Canadá. Dicha cadena incluye cinco diferentes filiales entre las cuales está un restaurante de mariscos llamado Red Lobter. Esta filial cuenta con 694 sucursales a través de la Unión Americana y Canadá con una concentración de sucursales en el noreste del Estados Unidos. El éxito de esta empresa es tal, que se encuentra entre las 500 de “Fortune”. En la revista, Fortune 500, se clasifican a las mejores, más grandes y mejor administradas empresas en la unión americana. Fortune 500 atribuye su éxito a que estas empresas se mantienen centradas en ofrecer calidad en un mercado competitivo.

En primera instancia, se analizará si los objetivos planteados en el año 2004, cuando Red Lobster se encontraba en dificultades, se alcanzaron. Para continuar con un análisis de las estrategias que se implementaron y concluir con una propuesta de estrategias adicionales sin minimizar las planteadas por Kim Lopdrup.

Para poder realizar este reporte fue necesaria la aplicación de ciertos conceptos:

• Segmentación de mercado: “divide el mercado en grupos con características y necesidades semejantes para poder ofrecer una oferta diferenciada y adaptada a cada uno de los grupos objetivo (Espinosa, 2014)”

• Identificación del cliente y del usuario potencial: es un término que se utiliza para “nombrar al sujeto que, de acuerdo a un análisis de mercado o estudio de marketing, podría convertirse en comprador, consumidor o usuario de un producto o servicio. La potencialidad, en este caso, refiere a una conducta que todavía no se concretó (Definición.de, 2014).”

• Percepción selectiva: “productos idénticos pueden ser percibidos de forma completamente distinta por dos consumidores distintos (Business School, 2014).”

• Comprensión selectiva.” comprendemos lo que queremos comprender (Business School, 2014).”

• Retención selectiva: “se retiene la información relevante para la decisión de compra (Business School, 2014).”

• Mercado actual: “el que en un momento dado demanda un producto determinado (Business School, 2014).”

• Mercado potencial: “número máximo de compradores al que se puede dirigir la oferta comercial y que está disponible para todas las empresas de un sector durante un período de tiempo determinado. Si estos compradores potenciales reciben suficientes estímulos de mercadotecnia, pueden llegar a demandar el producto ofertado (Business School, 2014).”

II. DESARROLLO

El objetivo de Lopdrup era: “Modificar a Red Lobster para reposicionarlo en la mente de los clientes, sustituyendo el concepto de congelado a fresco.” De acuerdo a las encuestas seis años después, la percepción de los comensales de plato fresco había aumentado significativamente. En el 2004 el 64% de los clientes comentaba que Red Lobster era excelente y en el 2010, a través de encuestas internas la satisfacción del cliente, había aumentado a 78%. Sin embargo, todavía en la percepción del cliente existe un 22% que aún no piensa que Red Lobster signifique “frescura”. Es importante recordar que la mente de una persona tiene una comprensión selectiva, es decir que se comprende lo que se quiere comprender, para de este modo retener la información relevante. Los comensales todavía no están convencidos en su totalidad de que el pescado de Red Lobster es fresco.

Para poder saber si las estrategias que se aplicaron para reposicionar el concepto de fresco en la mente de los clientes, habría que partir de la misión de los restaurantes Darden: “To nourish and delight everyone we serve.” Al igual que la mission, es importante conocer la visión y objetivos de una empresa para establecer si las estrategias fueron acertadas:

Our passion is hospitality, over-the-top performance, and creating a legacy of greatness that endures and prospers for generations to come. Our dream is to be a world-class company of restaurants that our stakeholders—customers and guests, crew, suppliers, communities, and Darden Restaurants—are proud of. Our goals are to earn a sterling reputation for measured excellence in everything that we do and to retain loyalty of or stakeholders for life. (Ford, 2012)

La palabra “nourish” de su misión no solo se refiere a el hecho de alimentar sino de nutrir por lo que las fases I y II de la estrategia de Lopdrup son básicas para poder satisfacer esta premisa. En la fase I las mejoras operativas de ofrecer un producto de alta calidad, en equipos recalibrados de cocina y limpieza profunda del establecimiento son nociones importantes para considerar que un establecimiento no sólo sirve comida sino que nutre al comensal. En la fase II la inclusión de nuevas parrillas para eliminar tanta grasa (que de seguro era reusada) responde también a la idea de nutrir.

Por otro lado, en la misión también se establece la idea de “deleitar” a todo aquel que se atiende en el restaurante. En este caso las fases I, II y III son de vital importancia. En la fase I porque se ofrecen productos de alta calidad, se establece como elemento clave un servicio amable y oportuno. En la fase II porque se exploran diferentes formas de cocinar el marisco, se contrata un nuevo equipo culinario con los más altos estándares de conocimiento en la cocina, y se ofrecen menús del día basado en la captura

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