Mercadotecnia

PROCESOS ESTRUCTURALES

UNIDAD II

2.4.1 Evolución y revolución de la organización interna de las empresas

Dentro de una compañía pequeña se tiene una estructura organizacional demasiado complicada y formalizada para su tamaño limitado y tiempo en el mercado. Se debate en la rigidez y burocracia por varios años y es finalmente adquirida por una compañía más grande.

Los ejecutivos de cadenas comerciales de menudeo mantienen la estructura de la organización mucho más tiempo después de que se ha logrado su propósito, esto debido a que su poder se deriva de esta estructura, por lo cual la Compañía eventualmente ira a la quiebra.

Existen ciertas ocasiones en donde se presenta la situación de que un gerente es culpado por problemas de mando actuales, cuando la causa subyacente se centraliza en los procedimientos que están deteniendo la expansión en los nuevos mercados. Muchos gerentes más jóvenes dejan la organización como consecuencia, la competición se instala, y las ganancias todavía están con tendencia a la baja.

Los problemas de estas compañías, como de muchos otros, está arraigado más en las decisiones del pasado que en los eventos presentes o en la dinámica del mercado. Las fuerzas históricas forman el crecimiento futuro de organizaciones. Por otro lado la dirección, en su prisa para crecer, a menudo pasa por alto las preguntas críticas de desarrollo, tales como: ¿Dónde ha estado nuestra organización? ¿Dónde está ahora? ¿Que implicaciones tienen las respuestas a estas preguntas, en relación hacia donde queremos llegar? Más sin embargo, su atención se centra en el exterior, hacia el ambiente y el futuro, como si las proyecciones del mercado más precisas proporcionarán una nueva identidad organizacional.

Las compañías fallan al no percatarse de que su éxito futuro depende de la situación interna y del estado de evolución de su desarrollo. De igual manera se falla al no tener la capacidad de entender que sus problemas de desarrollo interno pueden producir una compañía que se estanque en su fase presente de evolución o, finalmente, llegue al fracaso esto sin tener en cuenta las oportunidades del mercado.

La posición del Dr. Larry E. Greiner en este artículo, es que el futuro de una organización no es determinado por las fuerzas externas, sino más bien por la historia de misma organización. Es decir se debe de enfatizar en las fuerzas internas que ha desarrollado la organización en el pasado, ya que su comportamiento futuro será determinado por dichos eventos anteriores y experiencias y no por situaciones futuras, en este sentido el Dr. plantea una serie de fases de desarrollo a través de que las compañías crecientes tienden a pasar. En primera instancia proporciona dos definiciones:

Evolución: se usa para describir períodos prolongados de crecimiento dónde no ocurre ninguna alteración en las prácticas de la organización.

Revolución: se usa para describir los períodos de conflictos en la vida de la organización.

A medida que una compañía se desplaza a través de las fases de desarrollo, cada período evolutivo crea su propia revolución. Por ejemplo, las prácticas centralizadas llevan en el futuro a las demandas para la descentralización. Es más, la naturaleza de la evolución de dirección a cada período revolucionario determina si una compañía avanzará en su próxima fase de crecimiento evolutivo. Hay cinco fases de desarrollo de la organización, cada uno caracterizado por una evolución y una revolución, por lo menos.

Las Fuerzas Claves en el Desarrollo

Durante los últimos años se ha recopilado una cantidad pequeña de conocimiento de la investigación sobre las fases de desarrollo de la organización. Alguna parte de esta investigación es muy cuantitativa, como el análisis de la relación tiempo-producción, que revelan modelos de actuación económica con el tiempo. La mayoría de los estudios, sin embargo, son casos orientados, así como el uso de los registros de la compañía para tener una visión del desarrollo de la compañía. Todavía ambos tipos de investigación tienden a ser muy empíricos sin intentar las declaraciones más generalizadas sobre el proceso global de desarrollo.

Una notable excepción es el trabajo histórico de Alfred D. Chandler, en su libro Estrategia y Estructura. Este estudio pinta cuatro fases muy anchas y generales en las vidas de cuatro compañías americanas grandes. En el se maneja que las oportunidades del mercado determinan la estrategia de una compañía, que a su vez determina la estructura de la misma. Esta tesis tiene una conexión válida para las cuatro compañías examinadas por Chandler, estoa grandes rasgos ya que estas se desarrollaron por un tiempo en el mercado de explosivos y adelantos tecnológicos. Pero evidencias más recientes sugieren que la estructura de la organización pueda ser menos maleable de lo Chandler asumió; de hecho, la estructura puede jugar un papel crítico influyendo en la estrategia corporativa. Es este énfasis inverso el cual pone de manifiesto cómo la estructura de la organización afecta el crecimiento futuro que se resalta en el modelo presentado en este artículo.

De un análisis de estudios recientes, surgen cinco dimensiones importantes como la esencia para construir el modelo de desarrollo de la organización; (1) la edad de la organización; (2) el tamaño de la organización; (3) las fases de evolución; (4) las fases de revolución; y (5) la proporción de Crecimiento de la industria.

En el presente articulo, el Doctor Larry E. Greiner, describe cada uno de estos elementos por separado, resaltando el efecto combinado, así como la influencia de cada dimensión en el tiempo; cuando todos los cinco elementos empiezan a actuar recíprocamente, logrando con ello una interacción más completa y dinámica de crecimiento.

La edad de la Organización.

La dimensión más obvia y esencial para cualquier modelo de desarrollo es el lapso de vida de una organización (representó como el eje horizontal en Figura 1). Todos los datos históricos de estudios recolectados desde varios puntos en el tiempo permiten realizar comparaciones. De estas observaciones, es evidente que las mismas prácticas de la organización no se mantienen a lo largo de un largo lapso de tiempo. Esto no lleva a un punto básico: los problemas de dirección y principios están arraigados en el tiempo. Por ejemplo, el concepto de descentralización puede tener relevancia el describir las prácticas corporativas en un período, más sin embargo no tendrá el mismo poder en otro periodo.

El paso del tiempo también contribuye a la institucionalización de actitudes directivas. Como resultado, la conducta del empleado no sólo se pone

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