Nohria, Nota sobre la estructura organizativa

Nohria, Nota sobre la estructura organizativa

introduccion

Las organizaciones existen para permitir a un grupo de personas coordinar de forma eficaz sus esfuerzos y conseguir cosas. La estructura de una organización es el modelo de roles, relaciones y procedimientos organizativos que permiten la realización de esta acción coordinada por sus miembros. La estructura organizativa cumple las funciones siguientes:

1. Permite a los miembros de la organización emprender una amplia variedad de actividades de acuerdo con una división del trabajo que define la especialización, estandarización y organización departamental de tareas y funciones.

 2. Permite a los miembros de la organización coordinar sus actividades a través de mecanismos integradores, como supervisión jerárquica, normas y procedimientos formales, la formación y la socialización.

3. Define los límites de la organización y sus relaciones con el entorno o con otras organizaciones e instituciones con las que debe interactuar.

La configuración de una estructura organizativa eficaz es una de las funciones centrales del gerente general.

Estructura organizativa – Conceptos básicos La estructura de una organización es mucho más compleja que dibujar un organigrama con líneas y recuadros. A la hora de considerar la estructura de cualquier organización, es necesario abordar los aspectos siguientes:

1. La división del trabajo: ¿cómo deben repartirse las distintas tareas y responsabilidades entre los miembros de una organización? Esta reflexión implica decidir: a) el grado de especialización horizontal y vertical de los puestos de trabajo, es decir, la amplitud del trabajo en términos del número de actividades a desempeñar en un puesto de trabajo, y la profundidad de ese puesto de trabajo en términos de en qué medida combinan la concepción, ejecución y administración de actividades, y b) la agrupación de actividades en función de los bienes y servicios que comercializa la empresa, o a quién los entrega, o a las funciones, competencias y conocimientos que utiliza la empresa para producir sus bienes y servicios. Cualquier decisión respecto a la división del trabajo en una organización implica resolver algunas contradicciones importantes. Por una parte, un alto grado de especialización de los puestos de trabajo centra la atención y permite el desarrollo de competencias y estándares. Sin embargo, una especialización extrema aumenta los costos de coordinación y conduce a trabajos monótonos que ofrecen poca satisfacción laboral.

2. Mecanismos de coordinación. Una consecuencia directa de la división del trabajo es la necesidad de coordinar las actividades independientes de los miembros de la organización.Existen varias modalidades de coordinación vertical y horizontal entre y dentro de los grupos, como supervisión directa, normas y procedimientos formales, planes y presupuestos, negociaciones y ajustes, y otros mecanismos de integración como funciones de enlace, reuniones, comités, grupos de trabajo, etc. La elección del mecanismo de coordinación depende de la medida en que las actividades de integración sean rutinarias o excepcionales.  La coordinación rutinaria, como la integración de distintos puestos de trabajo en una cadena de montaje, o la elaboración de la nómina cada mes, se pueden llevar a cabo mediante supervisión directa o procedimientos normalizados de trabajo. Las actividades de coordinación que impliquen el uso de recursos limitados y la resolución de temas infrecuentes o poco habituales, a menudo exigen otros mecanismos, como planes y presupuestos, negociación mutua, comités coordinadores, grupos de trabajo, etc.

3. La distribución de los derechos de decisión.Puesto que la información se distribuye entre los miembros de la organización, un tercer aspecto que debe abordarse en cualquier organización es: ¿cómo deben organizarse los flujos de información y quién debe tomar qué decisiones? Esto supone asignar distintos derechos de decisión, como los derechos de iniciar, aprobar, implementar y controlar distintos tipos de decisiones estratégicas o tácticas. El principal eje a lo largo del cual varían estos derechos es la dimensión vertical (la dimensión que abarca los distintos niveles de la organización), lo que lleva al problema bien conocido de determinar el grado adecuado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones. También hay que distribuir derechos de decisión a lo largo de la dimensión horizontal (la dimensión que abarca distintas actividades al mismo nivel de la organización),Para facilitar la toma coordinada de decisiones, también deben existir varios mecanismos para el flujo vertical y horizontal de información, como informes, reuniones, conversaciones cara a cara, etc.

Idealmente, los derechos de decisión deben otorgarse a aquellos que tengan la información relevante para la decisión. Generalmente se trata de personas en los niveles inferiores de la organización en contacto directo con la realidad. aunque no siempre se trata de algo ideal ya que pueden ser incapaces de ponderar adecuadamente todos los factores implicados y así llegar a una decisión que satisfaga mejor los intereses de la empresa en conjunto al carecer de informacion sobre otros factores relevantes. Aunque tuvieran toda la información necesaria, otra razón de por qué pueden tomar decisiones poco óptimas es porque su punto de vista funcional o su propio interés pueden estar en conflicto con los intereses de la empresa en conjunto. Por tanto, los derechos de decisión deben otorgarse teniendo en cuenta el grado de congruencia de los objetivos y los incentivos de los distintos miembros de la organización.

4. Límites organizativos.Puesto que no todas las actividades se organizan dentro de los límites de la empresa, estructurar una organización también implica decidir qué hacer dentro de los límites de la empresa y qué hacer fuera de los mismos. Esto implica, a su vez, tomar decisiones respecto al grado de integración horizontal y vertical, decisiones de fabricar o comprar distintos bienes y servicios, y decisiones acerca de alianzas estratégicas con otras empresas. También hay que tomar decisiones respecto a la medida en que distintas partes de la organización interactúan directamente con el entorno exterior

existen otros rasgos de la organización que son igualmente importantes para comprender el modo de funcionamiento de las organizaciones y sobre los cuales el grado de influencia de los gerentes es mucho menor.

5. La estructura informal.existen relaciones entre los miembros de la organización que evolucionan en función de factores como proximidad, empatía, amistad, consejo y compartir intereses y trayectorias. Estas relaciones informales muchas veces son tan importantes como las formales en lo que respecta a los flujos de información y cómo se hacen las cosas dentro la organización. Por ello, para ser eficaz en cualquier organización, un directivo debe estar familiarizado con la red informal, saber cómo explotarla y, a la hora de hacer cambios, tener en cuenta cómo podrían afectar estos cambios a la estructura informal.

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