PROCESO ADMINISTRATIVO

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Carlos Ghosn; ¿el artista del repunte de Nissan?

Carios Ghosn, director ejecutivo de Nissan nacido en Brasil (y más tarde director ejecutivo de Nissan y Renault), es hijo de padres libaneses. Él, que no es japonés, fue capaz de transformar a la compañía automovilística cuando se encontraba en problemas graves. En 1,999 algunos observadores se preguntaban si Nissan sobreviviría a la pérdida de su participio de mercado en Japón y Estados Unidos.

La carrera administrativa de Ghosn empezó en Michelin Renault, la compañía francesa de automóviles. Cuando Renault adquirió Nissan, la responsabilidad de Ghosn fue trazar el plan de la renovación de Nissan. Ghosn estudió la situación cuidadosamente y advirtió que a la compañía le faltaba tener una visión. La reducción de costos era una de las primeras taras y para ello había que cerrar plantas, despedir empleados, desmantelar el keiretsu (una estructura horizontal y vertical común de Japón), modernizar las redes de proveedores establecidas durante mucho tiempo y vender activos sin función. Muchas de estas acciones no eran habituales en Japón, un país en el cual el empleo vitalicio era la norma de las compañías grandes. Pero la reducción de los costos tan sólo era un paso. Ghosn actualizó la línea de los modelos de autos para insistir en mejorar la calidad.

En una entrevista con Business Week, se preguntó a Ghosn acerca de su estilo administrativo. En su opinión, el objetivo básico es crear valor; esto requiere motivación y empeño de parte de todos los participantes." Aunque es difícil ajustarse a las nuevas culturas y situaciones, Ghosn lo hizo bien. Como nació en Brasil, vivió en Líbano y estudió y trabajó en Francia, adquirió una flexibilidad cultural que le ayudó a ajustarse al ambiente japonés, su cultura y sus prácticas administrativas. Sin embargo, su método de la administración resultó muy distinto del enfoque de las compañías japonesas porque infringía muchos tabúes tradicionales. ¿Cómo salió adelante? Escuchó atentamente a los empleados y sus comentarios lo influyeron más que los libros de administración.

Los trabajadores de Japón pueden ser el mayor activo del país -explica Ghosn. Los trabajadores y los administradores japoneses, así como los de otros países, tienen la misma necesidad de conocimientos que la que se espera de ellos. Quieren ser reconocidos por los resultados y por el desempeño más que por sus títulos de la universidad. Así, se recalcan las metas ambiciosas, la asignación de autoridad, la responsabilidad, la medición y todas las características básicas de la administración por objetivos (APO). Por ejemplo, Ghosn estableció la meta de producir 1 ´000,000 de vehículos antes de septiembre de 2,005, una meta muy ambiciosa. Aunque la difusión pública de las metas es arriesgada, las metas ambiciosas motivan a las personas. Ahora bien, las metas tienen que ser claras y deben comunicarse eficazmente. Para esto se trazó el "Plan Nissan 1, 8, 0", que tenía como finalidad producir 1´000,000 de automóviles en 2005 con una utilidad de operación de 8% y ninguna deuda. Se trata de una meta clara y exigente, que exigió que se vendieran 3.6 millones de automóviles para finales de septiembre de 2,005.

En las compañías japonesas hay muy pocas mujeres en los puestos administrativos. Ghosn piensa que no sólo es injusto, sino que también desaprovecha un recurso humano muy importante. Ghosn pronosticó que en 10 años habría muchas más mujeres en los puestos administrativos. Ghosn rompió muchas tradiciones japonesas, como el despedir empleados en un país famoso por sus empleos vitalicios. Aunque algunos anticiparon que se desataría una rebelión por parte de los japoneses, la famosa transformación de Nissan la hizo un administrador modelo que llegó a conocerse como el "primer matador de los costos", el gran solucionador de problemas, el embajador del cambio, un gerente de "7-11", conocido por sus largas jornadas de trabajo. Se volvió una superestrella. Llegó a Nissan como extranjero en una cultura en la que las personas ascienden desde dentro y se les paga según su edad, sexo o títulos universitarios; pero lo justo es que las recompensas se basen en el desempeño y los resultados, un concepto de la APO tradicional.

El estilo administrativo de Ghosn ha sido ensalzado en diversos artículos y revistas. Ghosn incluso colaboró en una serie de libros cómicos acerca de él. Piensa que es importante dar las razones por las cuales es necesario obrar un cambio y también explicar cómo se hará tal cambio. El mayor activo de Japón, piensa Ghosn, son sus personas, y ellas empezaron a responder y apreciar la filosofía administrativa de Ghosn y su estilo. Ghosn no considera que la administración sea una ciencia, sino una habilidad para hacer cosas extraordinarias con personas ordinarias.

¿Se repetirá el éxito de Ghosn en Japón en Renault de Francia, donde ocupa el puesto de director ejecutivo desde mayo de 2,006? En Japón redujo drásticamente los costos porque cerró cinco fábricas y eliminó 21,000 puestos de trabajo (lo cual logró en parte por medio de acuerdos jubilatorios y retiros voluntarios). Pero en Francia tendrá la oposición de un sindicato fuerte. Sin embargo, es esencial deshacerse de la mano de obra ineficaz. Ciertamente, los trabajadores se opondrán si trata de cerrar fábricas. Algunos están incluso preocupados de que su ego pueda ponerlo en problemas. Pero él ha prometido mantener un perfil bajo en Renault. Además de la reducción de costos, tendrá que diseñar nuevos modelos de gran aceptación para la línea de productos de Renault, lo cual incluye la creación de un automóvil de lujo que Renault no tiene actualmente. Ser el director ejecutivo de dos compañías, Renault y Nissan, es raro. El viaje entre las oficinas principales en París y Tokio (a una distancia de alrededor de 15,000 kilómetros) será un desafío.

1. ¿Por qué tuvo éxito

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