PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

Primer Paso: Definir las metas para los próximos cinco años.

Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco años.

Personales:

Ingresos

Seguridad

Tiempo libre

Oportunidades

Relaciones familiares

Otros anhelos

Profesionales:

Estabilidad deseada

Grado de crecimiento

Nuevos productos o diversificación de ellos

Otras aspiraciones

-Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organización, teniendo en cuenta los aspectos anteriores.

-Revisar la lista agregando o eliminando elementos según su criterio.

-Repetir el proceso de revisión varias veces.

-Elaborar supuestos y hechos de la situación presente para cada una de las metas que establezca.

-Establecer objetivos específicos, medibles y desafiantes pero factibles.

-Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes.

-Determinar la factibilidad de los objetivos en relación con las condiciones externas.

-Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.

Segundo Paso: Evaluación de los recursos internos.

Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecución de las metas.

Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparación con sus competidores, o valoración autocrítica de las operaciones dentro de la industria.

Distinguir los recursos en ventajas y desventajas según sus características.

Elaborar una lista en base a la distinción anterior.

Determinar donde están las fuerzas y debilidades internas de la empresa.

Tercer Paso: Evaluación de los factores externos.

Valorar los factores externos.

Evaluar cada uno de los aspectos (Económicos, Sociales, Políticos, Tecnológicos, Legales, Demográficos, etc) en relación con la situación actual de la empresa.

Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad.

Confeccionar una lista en base a la distinción anterior.

Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy beneficioso.

Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organización y como se puede defender esta de las amenazas.

Cuarto Paso: Análisis del ámbito competitivo.

Conocer la situación competitiva general de la compañía.

Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los obstáculos de salida; respondiendo a las siguientes preguntas.

¿Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamaño y capacidad?

¿La industria crece con lentitud, provocando así pugnas de desarrollo entre los competidores?’

¿Los competidores ofrecen prácticamente el mismo producto o servicio?

¿Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la tentación de recordar los precios?

¿La industria experimento ocasionales excesos de capacidad?

¿Los competidores consideran que los restos para alcanzar el éxito en el negocio son especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa línea de productos?

¿Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonarían?

¿La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados fácilmente en otra industria?

¿La capacidad de producción esta fuertemente vinculada a otras unidades de fabricación, de modo que resulta difícil abandonar un negocio especifico sin trastornar el sistema de producción?

¿La compañía incurriría en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una industria en particular?

¿La gerencia es particularmente leal a una determinada línea de negocios?

Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes preguntas:

¿El grupo de proveedores está más concentrado que la industria a la cuál presta sus servicios?

¿Cada proveedor posee un producto único, o los productos que ofrecen pueden ser sustituidos fácilmente?

¿Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse entonces

en competidor directo de la que ahora surte?

Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando estas preguntas:

¿Los compradores están más concentrados que las empresas que surten el producto?

¿los compradores adquieren los productos en volúmenes considerables?

¿los productos adquiridos pueden ser fácilmente sustituidos por los que ofrecen otros fabricantes?

¿Los compradores obtienen bajas utilidades?

¿Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos?

¿Es posible que el comprador se convierta en competidor integrándose hacia atrás?

Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a través de las siguientes preguntas:

¿Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes?

¿Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados?

Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por medio de estas preguntas:

¿Son altos los requerimientos de capital en la industria?

¿Existen significativas economías

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