Plan Maestro de Producción

4.1 Antecedentes del Plan Maestro de Producción.

El plan maestro de producción es un plan de producción futura de los artículos finales durante un horizonte de planeación a corto plazo que, por lo general, abarca de unas cuantas semanas a varios meses.

El PMP establece el volumen final de cada producto que se va a terminar cada semana del horizonte de producción a corto plazo. Los productos finales son productos terminados o componentes embarcados como productos finales. Los productos finales pueden embarcarse a clientes o ponerse en inventario. Los gerentes de operaciones se reúnen semanalmente para revisar los pronósticos del mercado, los pedidos de cliente, los niveles de inventario, la carga de instalaciones y la información de capacidad, de manera que puedan desarrollarse los programas maestros de producción.

Plan Maestro de Producción PMP

Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados.

El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).

El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario

Que se presenta ante la empresa en intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro.

4.2 EL Recurso: tiempo

El tiempo es una de las claves en el tipo de práctica que se desarrolla. Se puede reducir al tiempo de la venta de la fuerza de trabajo, es decir al horario que se debe cumplir como trabajador asalariado o puede trascender esa frontera. La utilización de ese "tiempo extra" puede responder a la propia voluntad del Trabajador Social, pero no solo a ella, también la demanda de otros colegas o de los usuarios se presenta por fuera de los horarios pre establecidos40.

La reflexión, la lectura, y otras actividades que no están contempladas en el tiempo asalariado, son realizadas por los profesionales ya sea en forma solitaria o con otros colegas, otros profesionales o no profesionales.

Pensar sobre la práctica es parte de la práctica, buscar recursos teóricos, leer, escribir, son parte de la práctica y generalmente son justamente los elementos no alienados de la práctica los que ocupan el tiempo de vida que esta por fuera del salario. El tiempo, dentro del trabajo asalariado, tiene distintas implicancias, se necesita de este recurso- tiempo para desarrollar un proceso, para reflexionar sobre cada problema, para hacer informes, para profundizar vínculos, para profundizar el aprendizaje, para profundizar las gestiones, para generar grupos, para tener contactos, para la maduración de la experiencia profesional, etc.

Una de las manifestaciones es que cuanto menos tiempo de fuerza de trabajo empleada en atender la demanda se genera el tiempo de espera. Ese tiempo de espera de los usuarios ha generado experiencias de intercambio solidario y/o violencia.

Claro que también es importante pensar el recurso en términos de asequible o inasequible. Sobre todo cuando se trata de desarrollar procesos es imprescindible contar con disponibilidad de tiempo, pero también hay que analizar de cuánto tiempo se dispone día a día. Podemos ubicar el tiempo en dos dimensiones:

- En años o meses influye en: Experiencia profesional, posibilidad de generar contactos institucionales, generar recursos humanos, de desarrollo de procesos educativos, de generar grupos estables, profundizar vínculos, etc.

- En el trabajo diario influye en: capacidad de dedicación en cada demanda, disponibilidad para realizar informes, reflexionar sobre los problemas presentados, realizar gestiones, insumo que requiere las tareas formal/administrativas, etc.

Recurso-vínculos humanos

En la tarea diaria permanentemente necesitamos de otras personas, ya sean profesionales, usuarios, personal administrativo, porteros, conocidos, amigos, etc. Al tratar de analizar

Se presentan, para que consideremos a una persona parte de nuestro arsenal operativo, concluimos que no es por sí solo, ni la capacitación, ni sus ideas, ni habilidades, sino, que es el vínculo que es posible establecer. Ese vínculo es que el permite desarrollar actividades, es decir que esa persona preste servicios, ya sean profesionales, recreativos, manuales, etc. o que participe en tareas organizativas.

Por eso es conveniente más que hablar de recursos humanos referirse a la posibilidad de establecer vínculos que contribuyan a los objetivos que se persiguen, contrariamente a pensar en un recurso humano, en forma neutra/objetiva hay que incorporar el juego de cuestiones subjetivas. Estos recursos ofrecen resistencias, solo en determinadas condiciones pasan a formar parte del arsenal operativo, ya que obedece a una cadena de mediaciones más compleja.

4.3 METODOLOGIA BASICA PARA EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION

Para el diseño de la metodología del PMV se siguieron los requisitos recomendados en la Regulación 16: 2006 de Buenas Prácticas de Fabricación de Medicamentos3 y lo regulado dentro del Sistema de Gestión de la Calidad del CENSA.

RESULTADOS

Metodología para elaborar y ejecutar el Plan Maestro de Validación de procesos del CENSA

Partes componentes:

1. Política de validación y revalidación: Declaración concisa de lo que se persigue con la validación. Incluirá una descripción, misión y visión del CENSA, su ubicación y las plantas de producción con que cuenta. Definirá los diferentes objetivos que se tienen en el centro desde el punto de vista productivo y de investigación, destacando la importancia de sus producciones y destino de estas. Se hará referencia a la política de calidad declarada en el Manual de la Calidad del CENSA.

Estos datos parecerán en la primera página del PMV y se actualizarán anualmente.

2. Estructura organizativa de las actividades de validación: Define la estructura y responsabilidades de las personas en cargos relacionados con la actividad de validación.

La actividad de validación en el CENSA está organizada a través de una comisión central donde se discute el PMV y todos los recursos para su cumplimiento (cuadro 1).

3. Resumen

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