Por Que Fallan Los Equipos

¿Por qué fallan los equipos?

En este artículo se profundiza en la mejor forma de trabajar en equipo, dedicar unos minutos de reflexión a analizar fenómenos y aspectos que permitan unir al equipo en pos de unos objetivos comunes.

Miguel Ángel Castillo, consultor asociado de GEIS Consultores de Dirección, empresa asociada a SaberPlus, S.L.

Si bien es cierto que el saber y querer trabajar en equipo se considera como una competencia y/o valor ensalzada en muchas compañías, normalmente lograr en la práctica su pleno sentido viene siendo realmente complejo en la práctica.

En estos tiempos en los que la preocupación confesada por las organizaciones es la de captar y gestionar talento, no está de más dedicar unos minutos de reflexión a analizar fenómenos y aspectos como los que se describen a lo largo de este artículo. Veamos, pues, algunos aspectos ilustrativos, recordando que ya otros autores, como Harvey A. Robbins y Michael Finley, han llamado la atención sobre una cuestión muy simple: ¿Por qué fallan los equipos?

1. Dificultades y problemas con las tareas

Habitualmente los colaboradores o los integrantes en un equipo no se quejan por la realización de una tarea para la que se les supone plenamente capaces, sino por otros aspectos que, como dicen Robbins&Finley, realmente pueden llegar a sorprender en determinados perfiles profesionales:

•No creen en el resultado de la tarea o tareas.

•No creen que el resultado es factible.

•No entienden su cometido en el proyecto (Su razón de ser es poco clara).

¿A qué se debe tanta incredulidad? Hay una corriente de analistas del problema que simplifica, en sólo cifras, la repercusión de estos comportamientos en el resultado final. Lo cierto es que las tareas (esas mismas que producen confusión) se traducen en conseguir objetivos. Bajo este prisma, entonces, la principal tarea de un equipo es conocer cuál es su objetivo, las demás tareas operativas siempre serán complementarias de ésta.

Un objetivo de equipo está disgregado en varios aspectos:

•Definir la función y, en consecuencia, las acciones concretas que se hacen y se tienen que hacer.

•Establecer el marco que identifica un rendimiento bajo, medio o alto. De lo contrario podrían marcarse rendimientos inalcanzables y convertirlos en el fin en sí mismo.

•Encontrar el grado de esfuerzo y exigencia que cada uno de los miembros está dispuesto a desempeñar (1).

•Conocer la finalidad o contribución de cada tarea en el total y quién es el usuario o beneficiario de todo ese esfuerzo y actividad.

Aún así, pueden detectarse síntomas o efectos de disfunción, que pueden ser debidos a las diferentes sensibilidades en la percepción tanto por los integrantes como por el propio líder del equipo. A modo de síntesis, éstos pueden ser:

1. Guerrillas entre integrantes de equipos que tienen una causa común, confundiendo competencia con competitividad.

2. Prácticas mortificadoras “pseudomasoquistas” (El placer de trabajar para conseguir un objetivo inalcanzable pese al ímprobo esfuerzo que requiere) (2).

3. La creación de la nada. La misión imposible sin orden ni concierto. Por consiguiente, laxitud de compromiso y de contribución, porque ante la indefinición y la nada cabe parafrasear el libro de Milan Kundera "La Insoportable levedad del ser…”

2. Cuestiones interpersonales

Si lo que se pretende es disponer de variedad de perfiles profesionales para maximizar el rendimiento, no debe descartarse que se presenten, en mayor o menor medida, conflictos interpersonales, pese a que se consiga una base común de intereses y objetivos. Es necesario partir del hecho de que el proceso básico en la relación es la comunicación. Y conviene en este punto detenerse, no en los elementos de la comunicación, sino en cómo se producen dichas comunicaciones. Como bien es sabido, una comunicación se inicia con la intención comunicativa. Por ello la forma y el fondo son los aspectos significativos a valorar. Valen tanto o más las formas como el contenido en sí mismo.

Una relación es óptima siempre que contenga los siguientes elementos:

•Sincronización. Compartir el mensaje en el mismo espacio/tiempo emocional

•Respeto mutuo

•Capacidad empática

•Feedback en su vertiente rápida o completa

Por ello, todos los integrantes de un equipo deben tener estos cuatro puntos como una premisa mayor. Seguramente, después deberá abordarse el necesario ajuste entre perfiles y caracteres, pero ante todo se ha de convivir. Para acotar de alguna manera y poder complementar los perfiles de personas integrantes en equipos, se puede acudir a la clasificación que divulgó en su día Merrill:

•Analíticos: Su orientación básica es el Pensamiento

•Afables: Su orientación básica son las Relaciones

•Exigentes: Su orientación básica es la Acción

•Expresivos: Su orientación básica es la Intuición

Aún admitiendo que se producen ciertas contradicciones en la matización de la definición y la actitud asociada en esta clasificación, sí que es cierto que, de una forma sintética y simple, ya puede observarse que si los integrantes de un equipo integran los cuatro perfiles, lógicamente el ensamblarlos y liderarlos se convierte realmente en un divertimento compartido. Lo importante es comprender que debe partirse de la diferencia para entender cada posición y saber hasta dónde llegar y hasta dónde no conviene llegar en la relación con el otro.

Difícilmente a una persona orientada a la acción se le podrá valorar su actividad en términos de “reflexiona sobre lo que has hecho y piensa el mejor método para hacer”. Simplemente esta persona actuará y luego ya veremos. El saber calibrar adecuadamente los mensajes al perfil de cada uno de los integrantes forma parte de la vida diaria de un equipo y es precisamente en situaciones de tensión o de presión donde a cada uno se le debe acentuar el ingenio para mantener un nivel óptimo de relación y favorecer el rendimiento conjunto.

No debe desdeñarse, sin embargo, en la práctica. La existencia de ciertos elementos perturbadores, muy válidos individualmente

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