Proceso sugerido

Matthews, J. R. (2008). Scorecards for results. (1st. ed.). Westport, CT: Libraries Unlimited. 112 p.

Capítulo 3

Un proceso sugerido

El cuadro de mando integral NO trata con “las medidas correctas”. Sino, que es un proceso y una cultura de elección, utilización y revisión de medidas para asistir a la biblioteca a focalizarse en lograr su visión.

El desafío de cualquier organización, incluyendo la biblioteca, es comprender las respuestas a cinco importantes preguntas:

• ¿Porqué? ¿Porqué existe la organización?
• ¿Dónde? ¿Dónde se dirige la organización (la visión!)?
• ¿Quién? ¿Quiénes son sus usuarios?
• ¿Qué? ¿Qué productos y servicios ofrece?
• ¿Cómo? ¿Cómo crea y distribuye sus productos y servicios la organización (las estrategias empleadas)?

Utilizando una aproximación de arriba-abajo, una organización esta lista para vincular su misión y visión a las estrategias que utilizará para lograr su visión (véase Figura 3.1).

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Figura 3.1. Alineamiento de la Misión, la Visión, las Estrategias y las Medidas

El director de la biblioteca debería designar un líder de equipo de cuadro de mando, el que asumiría la responsabilidad de programar las reuniones y de crear documentos y otros materiales. Mas importante, el líder del equipo será un defensor del cuadro de mando integral para la biblioteca. Es vital que el líder del equipo sirva como “mentor” o “coach” para el equipo en la medida en que trabaja para desarrollar el cuadro de mando de la biblioteca.

Consejo práctico! Recordar que el desarrollo de un cuadro de mando integral de la biblioteca es una responsabilidad de varios años. El cuadro de mando tendría que actualizarse cada tres meses, y el proceso de desarrollo del cuadro de mando requerirá comúnmente un numero de proyectos e iniciativas que necesitara de recursos, atención de la dirección y seguimiento.

Las grandes bibliotecas pueden querer crear un equipo para cada perspectiva. Los beneficios de una aproximación como esta radican en que un grupo grande de personas estará familiarizado con el concepto de cuadro de mando integral y una amplia sección de miembros del staff estará involucrada con la selección de estrategias y de las medidas de desempeño asociadas.

Quién lo facilitará

La biblioteca debería considerar seriamente el importante rol del facilitador. El facilitador podría ser un consultor externo o un miembro del staff. Si el facilitador es un miembro del staff, tendrá que invertir una buena cantidad de tiempo en familiarizarse con el concepto de cuadro de mando integral.

El rol del facilitador es tanto el de una persona competente respecto al cuadro de mando integral como el de fomentar y sugerir alternativas al responsable del equipo para el desarrollo e implementación del cuadro de mandos en la biblioteca.

Comprensión de la perspectiva de las partes interesadas

Antes de embarcarse en el proceso de desarrollar el cuadro de mando integral de la biblioteca, es clave para el éxito arreglar una reunión con quienes toman las decisiones de financiamiento en la biblioteca y otras partes interesadas. Esto ayudara a una mejor comprensión de sus perspectivas y experiencia con el concepto de servicios y de programas de evaluación provistos por las agencias públicas en general y evaluar el valor de la biblioteca en particular.

Algunas personas se sienten cómodas con el uso de estadísticas y de medidas de desempeño, mientras otras confían mas en la información cualitativa—los reportes de problemas y frustraciones experimentados por aquellos que utilizan la biblioteca así como las historias de personas que están satisfechas con la biblioteca. Resulta crucial decidir como determinan el valor de varios servicios, y mas importante, como determinan el valor de la biblioteca. ¿Están interesados en el uso de información, la eficiencia, el impacto sobre los usuarios de la biblioteca, y demás?¿Contar con la información acerca de cómo las partes interesadas visualizan el uso de las medidas de desempeño y que podrían reportar acerca de que tan bien la biblioteca lo esta haciendo provee los fundamentos para la totalidad de las actividades subsecuentes.

Compromiso con el tiempo

La mayoría de las organizaciones desarrollan su cuadro de mando integral mediante reuniones semanales de sesiones de dos a tres horas. Ya que los tópicos involucrados en el desarrollo del cuadro de mando de la biblioteca son muy importantes, debe tenerse cuidado de no suspender las reuniones.

Otras organizaciones utilizan un proceso mas intensivo, en el que el equipo de cuadro de mando realiza reuniones intensivas fuera, de cuatro a seis días. Esta ultima aproximación requerirá en la mayoría de los casos de un facilitador que asegure que el equipo no se aparte de su propósito en problemáticas varias tangenciales.

 Impacto en el presupuesto

La biblioteca debería asignar una pequeña cantidad de dinero para cubrir la compra de materiales, duplicando el cuadro de mando, elaborando posters, y demás. Una vez que se ha finalizado el cuadro de mando, será necesario realizar ajustes en el presupuesto actual para tener en cuenta las iniciativas y los proyectos que asistirán a la biblioteca en el logro de sus objetivos.

El proceso

El proceso para desarrollar un cuadro de mando integral es bastante sencillo e incorpora elementos de la planificación estratégica tradicional y el uso de medidas de desempeño seleccionadas. Este proceso de seis pasos se muestra en la Figura 3.2. Cada uno de los pasos se explica en detalle en los siguientes capítulos de este manual.

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