Produccion Cap 7

Capitulo 7

Restricción: cualquier factor que limite el desempeño de un sistema y restringe su producción.

Capacidad: tasa de producción máxima de un proceso o sistema.

Capacidad Pico: la máxima producción que se puede lograr en un proceso o instalación, bajo condiciones ideales.

Capacidad Efectiva: la máxima salida de producción que un proceso o una empresa es capaz de sostener económicamente.

Cuello de botella: cualquier recurso cuya capacidad disponible limita la aptitud de la organización para satisfacer el volumen de productos, la mezcla de productos o la fluctuación de la demanda del mercado.

Planificación de capacidad a corto plazo:

Teoría de las restricciones: método sistemático de administración que se centra en administrar activamente las restricciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta de maximización de utilidades. Describe un proceso deliberado para identificar y superar las restricciones.

Como primer paso para ello, un gerente debe medir la capacidad de los procesos. Se hace a través de:

Mediciones de capacidad basadas en la producción.

Mediciones de capacidad basadas en los insumos.

Utilización: el grado hasta el cual se usa actualmente el equipo, el espacio o la mano de obra y se mide como la razón de la tasa promedio de producción y la capacidad máxima, expresada en porcentaje.

Se debe:

Identificar el o los cuellos de botella.

Explotar el o los cuellos de botella a través de programas que maximicen la producción de los mismos.

Subordinar todas las decisiones a la anterior, esto es, que todos los recursos que no constituyen cuellos de botella deben programarse para apoyar al programa del cuello de botella, y no producir más que los que ellos pueden.

Elevar la capacidad del o de los cuellos de botella si el mismo sigue siendo una restricción pese a haber aplicado los pasos anteriores.

Debe considerarse la posibilidad de que al aplicar los pasos anteriores, las restricciones del sistema se desplacen, y por tanto todo el programa deberá repetirse para identificar y administrar el nuevo conjunto de restricciones.

Planificación de capacidad a largo plazo

La planificación a largo plazo es fundamental para el éxito de la organización: la capacidad excesiva puede ser tan terrible como la capacidad insuficiente.

Economía de escala: el hecho de que el costo unitario promedio de producción de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de producción se incrementa. Esto se debe a:

Los costos fijos se distribuyen entre más unidades al aumentar el volumen de producción.

Los costos de construcción muchas veces son los mismos tanto para construir instalaciones pequeñas como grandes: permisos, honorarios de arquitectos, etc.

Los altos volúmenes de producción suele reducir los costos de los servicios y materiales comprados, aprovechando descuentos por cantidad y teniendo más poder de negociación.

La producción en grandes volúmenes ofrece otras oportunidades para reducir costos como por ejemplo la linealidad del proceso, justificación de comprar maquinaria, recursos especializados, etc.

Deseconomías de escala: el costo promedio por unidad se eleva a medida que se incrementa el tamaño de la instalación. La razón principal de esto es que el tamaño excesivo puede traer aparejado complejidad, pérdida de enfoque e ineficiencias que elevan el costo unitario promedio de un producto o servicio.

Estrategias de capacidad

Calcular tamaño de los colchones de capacidad: cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda o las perdidas temporales de uso de su capacidad de producción.

Momento oportuno y magnitud de la expansión:

Estrategia expansionista, que supone saltos grandes e infrecuentes. se mantiene delante de la demanda, minimiza la posibilidad de perder ventas por capacidad insuficiente aunque está el riesgo de capacidad excesiva.

Estrategia de esperar a ver qué pasa, que implica saltos más pequeños y frecuentes. Al ser posterior a la demanda, corre el riesgo de ser incapaz de responder a una demanda alta y de rezagarse frente a la competencia, pero no hay posibilidad de capacidad excesiva.

Método sistemático para las decisiones a largo plazo sobre capacidad

Estimar la necesidad de capacidad, que es lo que debe ser la capacidad del proceso en algún periodo futuro para satisfacer la demanda de los clientes, dado el colchón de capacidad deseado.

Identificar las brechas de capacidad, que es cualquier diferencia (positiva o negativa) entre la demanda proyectada y la capacidad actual.

Generar planes alternativos para hacer frente a las brechas proyectadas. El caso base, consiste en no hacer nada y simplemente perder los pedidos de la demanda que rebase la capacidad actual. Otras alternativas son diversas opciones de oportunidad y tamaño para agregar capacidad, como las recién vistas, o recurrir a opciones de corto plazo, como horas extra, trabajadores temporales, etc.

El gerente evalúa cada alternativa, tanto en términos cualitativos como cuantitativos.

Herramientas para la planificación de la

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