¿Que Es La Estretegia?

¿Qué es la estrategia?

Las numerosas actividades envueltas en la creación, la producción, la venta y la entrega de un producto o servicio constituyen las unidades básicas de la ventaja competitiva. La eficacia operativa implica desarrollar esas actividades mejor que los rivales -es decir, más rápido o con menos esfuerzo y menos defectos. Las compañías pueden beneficiarse enormemente de la eficacia operativa, como lo demostraron las empresas japonesas en los '70 y los '80 con prácticas como la administración de calidad total y las mejoras continuas. Desde un punto de vista competitivo, sin embargo, el problema de la eficacia operativa es que las mejores prácticas pueden ser copiadas fácilmente. A medida que todos los competidores en una misma industria comienzan a adoptarlas, la frontera de productividad (el máximo valor que una compañía puede proporcionar a un costo dado, contando para ello con la mejor tecnología disponible y las mejores habilidades y técnicas de gestión) se expande, reduciendo los costos y al mismo tiempo mejorando el valor. Esta competencia genera una mejora absoluta en la eficacia operativa, pero no presenta una mejora relativa para ninguno de los involucrados. Y mientras más bench parking realicen las compañías, mayor será la convergencia competitiva -es decir, más difícil será distinguir una compañía de otra.

El posicionamiento estratégico trata de lograr una ventaja competitiva sustentable preservando aquellos aspectos que distinguen a una compañía. Esto significa desarrollar actividades distintas a las desarrolladas por los demás o desarrollar actividades similares de manera diferente.

La idea en funcionamiento

El posicionamiento estratégico se basa en tres principios claves.

1. La estrategia es la creación de un posicionamiento valioso y exclusivo, lo que implica un conjunto distinto de actividades. El posicionamiento estratégico se manifiesta con claridad

en tres situaciones: * cuando se atienden muchos clientes concentrándose en tan sólo algunas de sus necesidades

* cuando se atiende a pocos clientes satisfaciéndoles necesidades amplias (Bessemer Trust se enfoca en clientes muy ricos)

* cuando se satisfacen muchas necesidades de gran cantidad de clientes, pero en mercados más restringidos (Carmike Cinemas opera sólo en ciudades con una población menor a los 200.000 habitantes).

2. La estrategia requiere que usted compita realizando compensaciones -determinar lo que no se va a hacer Algunas actividades competitivas son incompatibles: así, sólo se pueden obtener ganancias en un área a expensas de otra.

El jabón Neutrogena. por ejemplo, está posicionado más como un producto médico que como uno de limpieza personal. La compañía dice "no" a las ventas basadas en desodorizantes, renuncia a grandes volúmenes y sacrifica las eficiencias de fabricación. Por el contrario, la decisión de Maytag de extender su línea de productos y adquirir otras marcas reflejó la incapacidad de efectuar compensaciones difíciles: el aumento en los ingresos se produjo a costa del retorno sobre las ventas.

3. La estrategia implica generar un ajuste entre las actividades de una compañía.

El ajuste guarda relación con la forma en que las actividades de una compañía interactúan y se refuerzan mutuamente. Por ejemplo, Vanguard Group alinea todas sus actividades con una estrategia de bajos costos; distribuye los fondos directamente a los consumidores y minimiza la rotación de portafolios. El ajuste impulsa tanto la ventaja competitiva como la sustentabilidad. Cuando las actividades se refuerzan entre sí, los competidores no pueden imitarlas fácilmente. Cuando Continental Lite trató de igualar algunas de las actividades de Southwest Airlines, y no todo el entramado del sistema, los resultados fueron desastrosos.

Los empleados necesitan orientación acerca de cómo intensificar una posición estratégica en lugar de extenderla o comprometerla. ¿.Cómo ampliar la exclusividad de la compañía fortaleciendo al mismo tiempo el ajuste entre sus actividades? Este trabajo, decidir cuáles necesidades y cuál grupo-objetivo de clientes se va a atender, requiere de disciplina, de la capacidad de fijar límites y de una comunicación franca. Claramente, la estrategia y el liderazgo están íntimamente relacionados.

I. La Eficacia Operativa no forma parte de la Estrategia

Durante casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo a jugar con un nuevo conjunto de reglas. Las compañías deben ser flexibles para poder responder rápidamente a los cambios en la competencia y el mercado. Deben realizar constantemente bench marking para poder alcanzar mejores prácticas. Deben adoptar agresivas políticas de outsourcing para ganar eficiencia y deben desarrollar nuevas competencias principales para poder ganarle la delantera a sus rivales.

El posicionamiento, alguna vez, esencial en la estrategia, ha sido desestimado por no ser lo suficientemente dinámico para los mercados actuales y los cambios tecnológicos. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posicionamiento de mercado y las ventajas competitivas son, en el mejor de los casos, temporales.

Sin embargo, estas creencias son peligrosas y no del todo verdaderas y están arrastrando a más y más compañías a una destructiva competencia mutua. Es cierto que algunas de las barreras a la competencia están siendo derribadas a medida que se ablandan las regulaciones y se globalizan los mercados, así como también es cierto que las compañías han invertido apropiadamente para reducir sus tamaños y ganar en eficiencia. No obstante, en muchas de las industrias la así llamada hipercompetencia no es el inevitable resultado de los cambios en el paradigma de la competencia, sino una suerte de herida auto infligida.

La clave del problema reside en la incapacidad para distinguir entre eficacia operativa y estrategia. La búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha engendrado una notable cantidad de técnicas y herramientas de gestión: administración de calidad total, realización de benchmarks. competencia basada en parámetros de tiempo, outsourcing. reingeniería, asociaciones y el manejo de los cambios. Aunque a menudo se han obtenido enormes mejoras operativas, muchas compañías están inconformes porque no han podido traducir esas mejoras en una rentabilidad sustentable. Y poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientas de administración han sustituido la estrategia. Mientras más insistan los gerentes en buscar una mejora en todos los frentes, más se estarán alejando de posiciones competitivas viables.

Eficacia Operativa: necesaria, pero no suficiente

Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempeño superior, el que, después de todo, sigue siendo la principal meta de cualquier empresa. Sin embargo, no funcionan de la misma manera.

Una compañía podrá superar el desempeño de sus rivales sólo si logra establecer y mantener una diferencia. Debe proporcionar mayor valor a los clientes o debe generar un valor similar a un costo menor, o incluso ambas cosas. Surge entonces la aritmética de la rentabilidad superior: proporcionar un valor mayor permite que una compañía aumente el precio promedio por unidad; una mayor eficiencia permite disminuir el costo promedio por unidad.

En definitiva, todas las diferencias de costos y precios entre las compañías se deben a los cientos de actividades requeridas para crear, producir, vender y entregar sus productos y servicios, como por ejemplo las visitas a los clientes, el montaje final de los productos y la capacitación de los empleados. Los costos nacen al desarrollar ciertas actividades, y las ventajas en los costos se logran a través de un desempeño más eficiente que el de los competidores en ciertas actividades específicas. De modo similar, la diferenciación surge tanto de la elección de las actividades como de la manera de desarrollarlas. Por tanto, las actividades son las unidades básicas de las ventajas competitivas. Las ventajas o desventajas competitivas globales no son el resultado de una actividad en particular, sino que de todas ellas.

La Eficacia Operativa (EO) implica superar el desempeño de los competidores en la ejecución de actividades similares. La eficacia operativa no se limita a la mera eficiencia, si bien la incluye. Abarca cualquier práctica que permita que una compañía utilice mejor sus insumos a través de. por ejemplo, la disminución de las deficiencias de los productos o el más rápido desarrollo de mejores productos. Por el contrario, el posicionamiento estratégico implica desarrollar actividades diferentes a las que desarrollan los competidores, o ejecutar actividades parecidas de manera diferente.

Las diferencias en la eficacia operativa de las compañías son determinantes. Algunas compañías son capaces de obtener un mejor rendimiento de sus entradas porque pueden eliminar el derroche de esfuerzos, emplear tecnología más avanzada, motivar mejor a los empleados o abordar la gestión de una actividad particular o de un conjunto de actividades desde una mejor perspectiva. Estas disimilitudes en la eficacia operativa son una fuente importante de las diferencias en la rentabilidad entre quienes compiten entre sí, debido a que actúan directamente en las posiciones de costos relativas y en los niveles de diferenciación.

Eficacia Operativa

Vs

Posicionamiento Estratégico

Las diferencias en la eficacia operativa eran la esencia del desafío que los japoneses plantearon a las compañías occidentales durante la década de los '80. En este

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