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Que Es Estrategia


Enviado por   •  28 de Enero de 2013  •  7.379 Palabras (30 Páginas)  •  358 Visitas

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¿Qué es la estrategia?

Durante casi dos décadas, los ejecutivos han estado aprendiendo

a desempeñarse de acuerdo a un nuevo conjunto de

reglas. Las empresas deben tener la flexibilidad suficiente

para responder con rapidez a los cambios competitivos y del

mercado. Deben compararse incesantemente con un benchmark

para lograr una mejor práctica. Deben tercerizar en

forma agresiva con el fin de adquirir eficiencia en diferentes

ámbitos. Asimismo, deben fomentar algunas competencias

centrales para mantenerse a la cabeza de sus rivales.

El posicionamiento –antiguamente la parte más importante

de la estrategia– ha sido descartado como demasiado estático

para los dinámicos mercados y las cambiantes tecnologías de

la actualidad. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar

rápidamente cualquier posición de mercado, por lo que la ventaja

competitiva es, en el mejor de los casos, temporal.

Pero esas creencias son peligrosas verdades a medias y

están llevando a un número cada vez mayor de empresas hacia

una competencia mutuamente destructiva. Es cierto que

algunas barreras a la competencia se están derrumbando a

medida que disminuye la regulación y los mercados se globalizan.

También es cierto que las empresas han invertido bien

su energía para hacerse más ligeras y más ágiles. En muchos

sectores, sin embargo, lo que algunos llaman hipercompetencia

es una herida autoinfligida y no el resultado inevitable de

un paradigma cambiante de la competencia.

La raíz del problema radica en una incapacidad de distinguir

entre eficacia operacional y estrategia. La búsqueda de

productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad

extraordinaria de herramientas y técnicas de gestión: la gestión

de calidad total, el benchmarking, la competitividad basada

en el tiempo, la tercerización, la colaboración con socios,

la reingeniería y la gestión del cambio. Aunque las mejoras

operacionales resultantes a menudo han sido impresionantes,

muchas empresas se han visto frustradas al no ser capaces de

convertir dichas ventajas en una rentabilidad sustentable. Y

poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientas

de gestión han suplantado a la estrategia. A medida que los

ejecutivos se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se

apartan más de las posiciones competitivas viables.

La eficacia operacional:

necesaria pero no suficiente

Tanto la eficacia operacional como la estrategia son esenciales

para un desempeño superior, el que, después de todo, es

la meta principal de todo negocio. No obstante, ambas funcionan

de manera muy distinta.

Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales

sólo si es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener.

Debe entregar mayor valor a los clientes o bien crear

un valor comparable a menor costo, o ambas cosas. Lo que

sigue es cuestión de la aritmética de la rentabilidad superior:

entregar mayor valor permite a una empresa cobrar mayores

precios unitarios promedio, en tanto que una mayor eficiencia

da como resultado costos unitarios promedio más bajos.

En última instancia, todas las diferencias entre las empresas

en términos de costo o precio se originan en los cientos de

actividades necesarias para crear, producir, vender y entregar

sus productos o servicios, tales como visitar a los clientes,

ensamblar los productos finales y capacitar a los empleados.

El costo se genera por la realización de actividades, mientras

que la ventaja en costo surge de la realización de actividades

específicas de manera más eficiente que los competidores. Del

mismo modo, la diferenciación se produce tanto por la elección

de actividades como por la manera en que se realizan. Por

lo tanto, las actividades son las unidades básicas de la ventaja

competitiva. La ventaja o la desventaja total es el resultado de

todas las actividades de una empresa, no sólo de algunas.1

La eficacia operacional (EO) significa realizar las mismas actividades

mejor que los rivales. Aunque la eficacia operacional

incluye la eficiencia, no está limitada a ella. Se refiere a un núpor

Michael E. Porter

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¿Qué es la estrategia?

I.mero variado de prácticas que permiten a una empresa hacer

mejor uso de sus insumos, disminuyendo por ejemplo, los defectos

de los productos o desarrollando mejores productos con

mayor rapidez. Por el contrario, el posicionamiento estratégico

implica realizar actividades diferentes de aquellas de los rivales,

o bien realizar actividades similares de manera diferente.

Las diferencias en eficacia operacional entre las empresas

se pueden ver en todas partes. Algunas empresas son capaces

de obtener más de sus insumos que otras porque eliminan los

esfuerzos malgastados, usan tecnología más avanzada, motivan

mejor a sus empleados o son más astutos al administrar

determinadas actividades o grupos de actividades. Tales diferencias

en eficacia operacional constituyen una importante

fuente de diferencias en rentabilidad entre los competidores

porque afectan de manera directa la relación entre de sus

posiciones de costo y niveles de diferenciación.

Las diferencias en eficacia operacional estuvieron en el

centro del desafío japonés a las empresas occidentales en los

años 80. Los japoneses estaban tan avanzados con respecto

a sus rivales en eficacia operacional que podían ofrecer al

mismo tiempo menor costo y mayor calidad. Vale la pena

hacer hincapié en este aspecto, dado que gran parte del pensamiento

reciente sobre la competencia se basa en él. Imagine

por un momento una frontera de la productividad que

constituye la suma de todas las mejores prácticas existentes

en un momento dado. Imagine que es el máximo valor que

una empresa que ofrece un determinado producto o servicio

puede crear a un costo dado, usando las mejores tecnologías,

habilidades, técnicas de gestión e insumos comprados disponibles.

La frontera de la productividad se puede aplicar a

actividades individuales, a

...

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