Servicio Al Cliente

¿Desinvertir en el servicio al cliente es una buena jugada para Citigroup o cualquier otra institución bancaria? ¿Por qué?

La idea de ver a los clientes como activos estratégicos va ganando adeptos entre las firmas de sectores en los que es posible identificar el origen de las transacciones, como el caso de la distribución minorista y los servicios financieros. Pero la adopción de este nuevo paradigma supone una modificación de los sistemas de gestión de la empresa, lo que transforma profundamente la naturaleza de los objetivos y las estrategias que se formulan, los criterios de asignación de recursos y las actividades de marketing que impulsan el desempeño económico de la firma.

Desde una perspectiva financiera, la misión de márketing puede entenderse como el desarrollo y administración de activos basados en el mercado con el propósito de aumentar el valor para el accionista. Pero mientras el enfoque tradicional concibe a la marca como el activo principal a desarrollar, el nuevo paradigma centra las decisiones de inversión en el cliente o grupo de clientes. Del mismo modo, “las 4 P” son reemplazadas por otras actividades que operan sobre la cadena calidad-satisfacción fidelidad-retención.

Esta cadena, que el profesor V. Kumar y sus colegas han llamado la “ruta convencional a la rentabilidad”, está fundada en una lógica introducida a principio de los 90s por Frederick Reichheld, que sostiene que los costos en los que se incurre al adquirir un cliente -la inversión inicial- serán compensados por un aumento creciente de los volúmenes comprados, costos de servicio más reducidos, menor sensibilidad al precio y una disposición a referenciar positivamente al proveedor. En síntesis, a medida que

transcurre el tiempo de relación con la firma, los flujos de caja del cliente aumentarían espontáneamente, por lo que la empresa debería centrarse en mitigar el riesgo de deserción mediante cierta “inversión para mantenimiento”.

Pero este razonamiento cae en la trampa de la homogeneidad de los clientes, asumiendo que si la empresa ejecutara sus programas correctamente, todos recorrerían inexorablemente esta ruta rumbo a la rentabilidad. Sin embargo, la investigación y la experiencia muestran que no todos los clientes son iguales; no todos estarán dispuestos a mantener una relación estable con la firma ni todos los que lo estén serán rentables.

Consecuentemente, una gestión eficiente deberá reconocer esta heterogeneidad al momento de asignar los recursos y desplegar las actividades de marketing. Una buena forma de iniciar este camino de gestión diversificada es clasificar a los clientes según su contribución, practicando un análisis retrospectivo de la rentabilidad de la base. Para ello, puede recurrirse a una variación del costeo basado en actividades, considerando al cliente como objeto de costo. Una vez obtenido un resultado primario de la asignación, será posible computar una contribución o rentabilidad individual sobre la que se agruparán los clientes en diez segmentos de modo que el primero de ellos contenga al 10% de los más rentables y el último al 10% de los menos rentables.

En general, la suma de la contribución de los dos primeros grupos suelen explicar una porción mayoritaria de la rentabilidad de la empresa, en ocasiones superiores al 100%, mientras que en los dos últimos aparecen casos de contribuciones muy negativas, entre los que se suelen encontrar muchos de “los clientes más grandes” o “los mejores clientes”, que amparados en su poder negociador demandan condiciones económicas o de servicio excesivas. En medio, se encuentran el mayor número, con contribuciones intermedias o cercanas al punto de equilibrio. Sobre la base de esta clasificación, podrá entonces fundarse una estrategia diferenciada.

Sólo a efectos expositivos, supongamos que el análisis resultara en una clasificación de tres grupos como los sugeridos en el párrafo anterior. El objetivo estratégico alineado para el segmento de los clientes más rentables será el de retener, lo que podría conseguirse con programas de beneficios, bonificaciones en el uso de los servicios, etc. Crecer en volumen de ventas sería apropiado para los clientes de contribución intermedia y podría

materializarse en acciones de cross-selling y up-selling.

Finalmente, entre los clientes que muestren rentabilidad negativa habrá que elegir entre inversión selectiva, por ejemplo aquellos que han sido incorporados en el último ejercicio y cuyos costos de adquisición presionen la contribución a la baja, y desinversión. Esto último podría materializarse en eliminación de actividades de comunicación específica, precios discriminantes o a través de cargos por los servicios utilizados.

¿La red de agradecimientos a los consumidores finales es un programa de beneficios que funciona en el mercado latino? Justifique su respuesta con datos duros.

Si.

Clientes finales:

• Cliente actual. Es el que compra. Espera una atención y prestación del servicio satisfactorias.

• Cliente de competidor. Es el que compra a la competencia. Espera que la empresa se dirija a él con una mejor oferta de valor que la que ya tiene.

• Cliente potencial no usuario. Es el que podría comprar pero no lo hace. Espera (aunque no lo explicite) que se le explique de qué modo el producto cubre sus necesidades.

• Cliente antiguo recuperable. Es el cliente que compraba pero que ahora ya no compra. Espera que la empresa se dirija a él con una nueva oferta de valor que mejore la anterior.

Son muy pocas las compañías que tienen como misión estratégica un enfoque de clientes en el que estén comprometidos desde el director general hasta el personal

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