TEORIAS DE LA ORGANIZACION CASO: LABORATORIO ZETA

TEORIAS DE LA ORGANIZACION

CASO: LABORATORIO ZETA

1. Definición del problema y el análisis de los hechos.

CASO A

• Es una empresa familiar.
• A mediados de los años 70, el 49% de las acciones fueron vendidas fuera de la familia. Y en los años 90 los miembros de la familia controlaban menos de la 5ta parte de las acciones.
• Empresa conocida y respetada como fabricante de productos farmacéuticos y cosmetológicos. Los productos eran fabricados en 2 plantas, distribuidos por una red de almacenes y vendidos a miles de farmacias, supermercados y expendios.
• El éxito se debe a que fabrican productos de calidad a un costo sumamente bajo. Bajo una estrategia de fabricar productos de calidad, distribuirlos y venderlos barato.  
• Iniciaron los problemas con la firma del tratado de libre comercio, ya que no pueden competir con las cadenas de productos internacionales y los empaques están fuera de moda. El personal no tiene la tecnología para hacer competencia en el asesoramiento de las otras cadenas.
• Para la venta existían 5 divisiones regionales, que contrataban a sus vendedores. Adicional una oficina de contabilidad que registraba los movimientos.
• Las reuniones se centraban en las discusiones de los resultados de las divisiones y en el control de los gastos locales.
• Salarios: funcionarios tenían un programa de salarios directos con aumentos cada uno o dos años de $1.000, los gerentes regionales oscilaban los $42.000 y $50.000 y el gerente general $65.000. No existe un plan de bonificación y existía un programa limitado de compra de acciones.
• Se trataba al personal como a la familia, los gerentes podía considerar el trabajo de por vida, las tasas de rotación eran sumamente bajas y no había plan obligatorio de retiros.
• No existía una política semejante para todas las divisiones.
• En el 2005 se obtienen las ventas más elevadas en la historia de la compañía, no obstante las ganancias más bajas en 20 años.
• En la reunión del año 2005, se presenta al nuevo gerente general, el Sr. Juan Fernando Gómez que reemplazará al Sr. Rolando Zelaya; así como se informó que percibiría un salario de $100.000 y bonificaciones por $60.000.
• El Sr. Gómez expone que los nuevos accionistas quieren resultados en términos de mayores ganancias y lo quieren rápidamente.

CASO B

• Reorganizó la compañía en 6 unidades estratégicas de negocios (producción y venta para línea productiva farmacéutica, medicamentos y cosméticos).
• Instaló un sistema de control presupuestario que controlaba el desempeño de cada unidad con respecto a las ventas, ganancias y 32 categorías de costos de fabricación, producción y ventas.

CASO C

• Los gerentes, tomaban decisiones, que no comunicaban a los demás.
• Los clientes y los vendedores no comprendían los sistemas que fueron establecidos.
• Los clientes no estaban satisfechos con los nuevos productos y los vendedores no aceptaban las devoluciones debido a que no alcanzaban los niveles de ganancias de las unidades.
• Ya no existían buenos lazos con los clientes.
• Los empleados más sobresalientes estaban abandonando la compañía, por las nuevas prácticas implantadas.

1. Criterios del caso.

• Los accionistas no estaban satisfechos con los niveles de ganancias producidos en el año 2005.
• La compañía se manejaba de una manera muy familiar.
• Existían varias líneas regionales que trabajan diferentes, pero no tenían inconvenientes en realizarlo en conjunto.
• Las políticas del nuevo Gerente General, estaban enfocadas únicamente en el incremento de ganancias.
• Los clientes y empleados de la compañía, no se sentían familiarizados con las políticas implementadas.
•  La creación de las diferentes unidades estratégicas, provocó una separación en la organización, ya que cada una competía por obtener el mayor margen de ganancias, por las bonificaciones esperadas.

1. Lluvia de ideas de las posibles soluciones.

• Retomar las prácticas implementadas por el Sr. Rolando Zelaya.
• Utilizar la estructura tradicional, de divisiones regionales; pero implementar mecanismos tecnológicos y administrativos para ayudar a los vendedores y a la clientela.
• Eliminar el sistema de bonificaciones, que provocan competitividad entre los miembros de la organización.

1. Solución

• Durante muchos años, la estrategia implementada por el Sr. Rolando Zelaya generó resultados satisfactorios tanto para la organización, los accionistas y el personal de la compañía. No obstante mantenía debilidades entorno a los mecanismos tecnológicos y a las teorías administrativas implementadas; por lo cual consideramos que fortalecer la estructura tradicional de la organización sería lo ideal para Laboratorios Zeta.

1. Plan de acción

• El sistema implementado de las dos fábricas de producción y las 5 divisiones regionales aportó en gran medida beneficio para los miembros y el entorno económico de la organización. Por lo cual, para fortalecer la estructura tradicional de Laboratorios Zeta se debe de crear una División de Informática y una División Administrativa.

La División en Informática, enfocaría sus labores en fomentar procesos de actualización tecnológica, desde la perspectiva de la valoración de las necesidades, la implementación y la constante capacitación a los usuarios de dichos sistemas.

La División Administrativa, se desenvolvería de las diferentes áreas de competencia como lo son la parte de mercadeo (buscando la innovación y conocer las necesidades de los clientes que consumen sus productos, así como colaborar en el proceso de incorporación de la marca), el área financiera contable (logrando manejar las estadísticas y estructuras de costos y ventas que realiza las divisiones regionales) y el área de recursos humanos (que implemente sistemas de bonificación pero por objetivos institucionales, por el nivel de satisfacción de los clientes, una división que procure la actualización y capacitación constante de sus colaboradores).

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