PETER SENGE

a Quinta Disciplina (La Nueva Dinámica de Sistemas).

Resumido y ampliado desde Senge, P., 1990 "La Quinta Disciplina".

La evolución de la Teoría de Sistemas aplicada a la empresa tiene un claro exponente actual en Peter Senge (1990), Economista y actual jefe del Centro de Aprendizaje Organizativo del MIT (Massachusetts Institute of Tecnology) con su aplicación de la Dinámica de Sistemas a la Empresa de acuerdo a modelos No Lineales simulados por ordenador.

El equipo de Senge, confecciona estos modelos "cualitativos" identificando en las empresas conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organización: normas y políticas de organización, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propósito, y datos numéricos como cuántas personas trabajan y cuándo, con el objetivo de encontrar qué rizos forman esos elementos:

"Al principio los clientes son escépticos. No se puede elaborar un modelo de esto; esto no es sólo un sistema de variables duras. Estamos hablando de la innovación, de las pasiones humanas, de muchas cosas sutiles que no se pueden representar en un modelo. Al principio son cínicos, pero al cabo de un tiempo se entusiasman. Ven que se puede hacer un modelo de la psicología y la sutil dinámica de una organización. Descubren que si uno puede hablar claramente acerca de algo, habitualmente se puede realizar un modelo, así que se entusiasman con los modelos de dinámicas sutiles cuya importancia todos conocen." (Senge, en Briggs, & Peat, 1990, 176).

Este enfoque ha cristalizado en lo que Senge llama "La Quinta Disciplina", concepto que da título a su libro de 1990. Mencionando una cita de la revista Fortune: "olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado organización inteligente" (Senge, 1990, 11), postula, siguiendo a un conocido ejecutivo, que "la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible" (de Geus, en Senge, 1990, 11).

Senge cita 5 disciplinas: 3 individuales (Pensamiento Sistémico, DominioPersonal y Modelos Mentales) y 2 colectivas (VisiónCompartida y Aprendizaje en Equipo). Para este autor, la quinta disciplina es la primera de ellas: el Pensamiento Sistémico (Senge, 1990, 21), la disciplina resultante de las otras 4 disciplinas que convergen para innovar las "organizaciones inteligentes" (OI's).

El Pensamiento Sistémico.

El Pensamiento Sistémico está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas:

1.- A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos.

2.- A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.

Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez.

Los Obstáculos Fundamentales para este tipo de Pensamiento podrían Resumirse en 7

1.- "Yo soy mi puesto". Solemos confundir nuestro trabajo con nuestra identidad. Existen muchas evidencias de que gran parte de los fracasos del "outplacement"1 es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente: p. ej. "¿Cómo podría yo hacer otra cosa: yo soy tornero". Cuando se nos pregunta con qué nos ganamos la vida, respondemos las tareas que hacemos todos los días, no los propósitos de la organización a la que pertenecemos. Cuando algo falla, siempre será "culpa de algún otro", de modo que nos es difícil cambiar o innovar porque "lo que sabemos" forma parte de nuestra personalidad y el cambio la amenaza.

2.- El enemigo externo. Todos culpamos a algo externo. I+ D culpa a Marketing, estos a producción etc. Recordemos los "provocadores flotantes".

3.- La ilusión de hacerse cargo. En contra de la reactividad, la pro actividad es la tendencia a "hacer algo" antes de que sea tarde. Es parte de la tan conocida "actitud estratégica". Sin embargo, muchas veces, ésta es reactividad disfrazada, una forma de agresividad en contra de un supuesto "enemigo" externo.

4.- La fijación en los hechos y la parábola de la "rana hervida". Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Esto desemboca en explicaciones "fácticas" (p.e. "el índice de bolsa bajó ayer dos puntos"). La fijación en los hechos era bueno para el cavernícola, pero hoy la crisis de nuestras empresas y sociedades vienen siempre de procesos lentos y graduales. Las explicaciones fácticas recuerdan la metáfora de la "rana hervida": si se la introduce en un cazo con agua y se va calentando a fuego muy lento, la rana no se da cuenta del cambio lento y muere hervida sin darse cuenta.

Además no puede existir el aprendizaje generativo (aprender cosas nuevas) si estamos dominados por los hechos inmediatos. Podemos optimizar, pero no crear. Si nos sentamos a ver los charcos que deja la marea baja, no veremos mucho al principio; pero si permanecemos un rato más, el charco cobra vida. Estas criaturas están siempre allí, pero para verlas hay que calmarse y "rodar a 33 r.p.m., no a 78 como estamos acostumbrados a funcionar".

5.- La ilusión de que se aprende de la experiencia. La experiencia es un potente método para aprender pero ¿qué sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho más tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayoría de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que también "aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado. Un ejemplo es la inversión en formación de los Recursos Humanos. Sus resultados, además de llegar tarde en el tiempo, son difíciles de medir, de modo que un posterior jefe financiero puede convencernos de que para "recortar costes" es bueno "eliminar tales inversiones inútiles".

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