Poder Y Politica En Las Organizaciones

El manejo del poder y política en las organizaciones a partir del diseño.

PODER Y POLITICAS EN LAS ORGANIZACIONES

Andrés Rodríguez

Comencemos por afirmar que las organizaciones no son sistemas perfectamente racionales. Muy pocas son las acciones que se realizan o las que decisiones que se toman que estén basadas estrictamente en datos objetivos. La mayoría de las decisiones que se adoptan en las organizaciones están influidas en alguna medida por factores políticos. El reconocimiento generalizado por parte de directivos, trabajadores y estudiosos de que esos fenómenos relacionados con el poder y las políticas en las organizaciones se dan de forma efectiva y sistemática, ha hecho que durante esta última década haya aparecido un gran contingente de trabajos en la literatura de Psicología de las Organizaciones

Durante las pasadas décadas se ha venido estudiando el tema del poder desde la perspectiva del líder fundamentalmente, suponiendo que el poder era algo exclusivo de la persona que lo detenta y de su posición. Esta aproximación, no obstante, ha sido abandonada en los últimos años por considerarla excesivamente reduccionista o psicologista, al no tener en cuenta aspectos sustanciales como el contexto cultural, la situación concreta donde se desarrolla el poder, así como la influencia que ejercen los miembros sobre las conductas de la persona poderosa. De forma progresiva, sin embargo, se observa un cambio en la literatura, orientado hacia variables relativas a los seguidores o colaboradores, que desempeñan un rol activo, y al contexto cultural.

Los referentes históricos en el estudio del poder en las organizaciones

En el ámbito de las organizaciones el tema del poder tiene tres claros referentes.

El primero tendría su anclaje en la fructífera línea de investigación sobre el liderazgo en grupo; el segundo surge del interés que se ha desarrollado por la cultura organizacional y por las prácticas de dirección japonesas (Ouchi, 1981), cuyos antecedentes en Occidente los encontramos en la nueva escuela de relaciones humanas de los años cincuenta y sesenta (McGregor,1960; Likert, 1961) y en el movimiento socio técnico de Tavistock. En la actualidad el modelo teórico que parece contar con un mayor grado de aceptación es el de la contingencia estratégica, al que nos referiremos en tercer lugar.

Al abordar, por tanto, la temática del poder en las organizaciones tendríamos que remitirnos a esos tres núcleos básicos que constituyen su matriz de emergencia.

El liderazgo en grupo

En una primera aproximación podemos entender que el liderazgo es un proceso psicosocial dinámico y en permanente reconstrucción, determinado por variables individuales, grupales y de contexto, a partir del cual se genera una influencia potencial que podrá hacerse efectiva a través de la dinámica de los acontecimientos por distintos agentes humanos. Por tanto, el liderazgo no puede identificarse exclusivamente con el líder, pues aquel depende de las respuestas de los colaboradores. Es un proceso que implica tanto la dirección como el mantenimiento de la actividad del grupo. De hecho, las funciones básicas de liderazgo: definición de la situación, planificación, acción y control, difícilmente podrían realizarse sin la colaboración efectiva de los miembros a quienes se dirigen tales funciones. En consecuencia, el proceso de liderazgo no puede entenderse a partir de las conductas y actividades del líder exclusivamente, sino contemplando el sistema de relaciones que se establece en ese proceso entre líder y colaboradores, influidos ambos por la situación y por las pautas culturales del contexto en que tal proceso se desarrolla. El liderazgo, pues, estará determinado por las demandas de la tarea, por las expectativas, percepciones y demandas de los colaboradores o miembros que constituyen el grupo, por la situación en la que se desarrolla ese proceso de liderazgo y por el contexto cultural en el que se inserta (Lord y Maher, 1990).

En el marco de la Psicología, se produce, por tanto, un profundo giro en la consideración del liderazgo al pasar de resaltar los rasgos propios de las personalidad del líder, que cristaliza en la teoría del gran hombre de Galton,a poner la máxima atención en las atribuciones que los miembros del grupo o los colaboradores confieren al líder. Entre ambas teorías se desarrollarán una serie de aproximaciones que, aunque con suma brevedad, pasamos a esbozar.

Desde hace aproximadamente cuatro décadas, surge la aproximación situacionista, que desplazaría a la teoría de los rasgos al considerar que las cualidades del liderazgo no son universales, sino que tales características para ser las adecuadas tendrán que ajustarse a la tarea y al contexto interpersonal concreto en que se desarrolle. Este cambio hizo que la investigación se dirigiera hacia las conductas del líder y de los colaboradores ─orientación conductual ─ y hacia las variables de la situación ─orientación situacionista─, que se convierten en el núcleo básico del interés actual en el estudio del liderazgo, junto con la relación de percepción y conducta entre líder y seguidores, que se ha convertido así mismo, en uno de los sistemas de relaciones más considerados en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones desde la perspectiva cognitiva (Gioia y Simns, 1986).

Los modelos de contingencia, de otra parte, vienen siendo de gran interés a partir de la década de los sesenta y sustituyen a los conductuales en el intento de explicar el proceso de liderazgo.

El primero y más divulgado es el modelo de contingencia de Fiedler

(1967), quien sostiene que el liderazgo está determinado por tres dimensiones

102 Psicología Política, Nº 5, Noviembre 1992 fundamentales: las relaciones líder-miembros, estructura de la tarea y la posición de poder del líder. Años más tarde, Evans (1970) y House (1971) elaboran un segundo modelo de contingencia denominado «path goal» o caminometa, basado en la tarea, características de los miembros y naturaleza del grupo, considerándose la conducta del líder como una fuente de satisfacción para los miembros, puesto que les desbroza y clarifica el camino para conseguir las metas del grupo de la forma más satisfactoria. Por último, Vroom y Yetton (1973) desarrollan un modelo de contingencia normativo para el estudio del liderazgo y toma de decisiones en el que se resalta el incremento de implicación de los miembros en la toma de decisiones desde los distintos estilos de liderazgo. La elección del estilo a adoptar se basa en los factores situacionales, importancia y calidad de la decisión, viabilidad de la información tanto para el líder como para los miembros, claridad del problema y grado en que la aceptación de los miembros es necesaria para aplicar la decisión.

Simultáneamente

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